Стремительный рост рынка автоматизации, о котором мы писали в прошлом материале, требует от WorkFusion быстрой адаптации к новым условиям. Давайте посмотрим, как «в стадии торнадо» — бурного роста за короткий промежуток времени (буквально пару недель назад компания привлекла ещё 50 млн инвестиций) — трансформируется работа команд и корпоративная культура.
За прошлый год компания не только перестроила линейку продуктов, открыла академию и выросла численно, но и изменила сам подход к работе.
— Согласно теории нашего консультанта Джеффри Мура, сейчас WorkFusion находится в «стадии торнадо» – той фазе развития, когда количество клиентов за короткий промежуток времени может вырасти в разы, — рассказывает Вера Поклонская, менеджер компании по работе с людьми. — Мы больше не можем выполнять сложные задачи мануально, и простым увеличением количества персонала вопрос не решить. Чтобы стать крупнейшей компанией на рынке — «гориллой», — нам нужно быстро меняться. Поэтому мы запустили «Операцию «Горилла» — проект, который должен изменить образ мышления каждого нашего сотрудника.
Итоги этого изменения — трансформация команд, внедрение экспериментальных практик и переосмысление корпоративных ценностей компании.
«Сам по себе agile работать не будет»
Один из ключевых пунктов повестки «Операции «Горилла» — agile-трансформация команды.
— Любой человек в ИТ знает, что такое agile, и, конечно, многие утверждают, что «делают agile», – говорит Вера Поклонская. — Но на деле всегда обнаруживается немало подводных камней. Часто компании не вникают в тонкости внедрения, и в итоге полностью отказываются от agile-методологии, попутно обвиняя её во всех проблемах. В какой-то форме agile всегда был и у нас, но мы решили его «перезапустить»: синхронизировать понятия, разобраться в деталях.
Для запуска agile-трансформации компания пригласила опытного украинского тренера Евгения Лабунского: в сентябре 2017 он провёл недельный интенсив для всех сотрудников минского офиса WorkFusion. После семинара в компании появилась гильдия scrum-мастеров, которая сама определяет и снимает метрики команд. Сам agile-евангелист впоследствии назвал недельный воркшоп в Минске «самой яркой профессиональной эмоцией года».
Решение пригласить стороннего консультанта было принято несмотря на то, что в компании работает один из ведущих беларусских agile-специалистов Юрий Шиляев: на нём сейчас другая, очень амбициозная задача, о которой мы расскажем в следующих материалах.
— Очень важно внедрять agile-методологию с опытными тренерами, — считает Марк Аше, старший вице-президент компании по инжинирингу. — По моему опыту, интенсивы с тренерами должны проходить каждые три-шесть месяцев, а если размер компании позволяет, то можно даже принять agile-тренера в штат, чтобы он постоянно следил за состоянием дел.
Команды WorkFusion по своей структуре напоминают «спотифайные»: инженерный состав разделён на трайбы (их три: RPA, AI и связующий Platform), а каждый трайб, в свою очередь, разбит на скводы (squads).
Пока мы успешно внедряем agile-практики, но не стоит ожидать, что дальше методология будет работать сама по себе. Со временем компания меняется: люди получают повышения, переходят в другие скводы, вместо них приходят новички. Из-за этого команды могут утрачивать ритм, «подгонять» практики под себя вместо того, чтобы им следовать. Чтобы это не случилось, надо постоянно переобучать, «подкармливать» всех членов команды, освежать и укреплять их навыки. Если этого не делать, agile не принесёт плодов.
Нельзя быть и «гибким наполовину». Некоторые компании сворачивают с пути: например, оставляют одного тестировщика на два разных сквода. Так agile не работает! В каждом скводе должен быть свой QA, свой product owner, свои разработчики, если нужно — UI-специалист. И что важно, каждый из них должен понимать, как он влияет на общий результат команды.
Обучить команду практикам agile — простая часть. Сложная — изменить образ мышления людей, научить их ощущать полную власть над тем, что они выстраивают в каждом конкретном спринте. Такая трансформация требует времени и усилий, но она абсолютно необходима. Мне кажется, мы неплохо сдвинулись в этом направлении.
Марк Аше выстраивает гибкие команды уже 15 лет, с середины нулевых: в MTV, в Universal Music, Comedy Central и других подразделениях Viacom. Работа в WorkFusion для него — серьёзный вызов: новая предметная область, насыщенный технологический стек. Но Марк видит в этом в первую очередь открытые возможности — и для себя, и для членов команд.
— Если правильно внедрить agile-методологию, то команды будут производить код и
качественнее, и быстрее, — считает Марк. — Но для этого есть ещё одно обязательное условие: применять современные инженерные практики. Я, например, настаиваю, что каждый инженер должен быть тестировщиком собственного кода. В планах — широко внедрить на WorkFusion TDD: так, чтобы тесты покрывали каждую строку кода, интеграционные тесты попадали в дев-ветку в системе контроля версий, весь код проходил через ревью коллег, прежде чем отправиться в мастер-ветку, количество регрессионных тестов сократилось до минимума. По моему опыту, лучшая практика — тестировать всё, что возможно: каждый день заново тренировать все модели машинного обучения, реализовывать в собственном окружении реальные задачи клиентов, имитировать «плохие» данные.
Разработчикам, которые раньше не встречались с такими практиками, они поначалу даются тяжело: люди привыкли делать только минимальную проверку кода, а дальнейшее тестирование отдавать на откуп QA. Да, на первых порах TDD — это больно, но каждый инженер должен пройти через эту боль. Да, это требует немало времени, но зато в момент выпуска релиза мы все будем точно знать: это хороший релиз, с ним не будет никаких проблем. И если потом тебе нужно будет вернуться к коду и что-то исправить, ты будешь уверен: твоё маленькое изменение не сломает всю систему.
Быть лучше: культура DevOps и 20% времени на развитие
Не перебрасывать задачи «через забор» другим командам, просматривать и комментировать код коллег, не делить проблемы на свои и чужие — принципы DevOps-культуры, которую менеджмент WorkFusion активно внедряет вместе со своими работниками.
— Культура DevOps позволяет лучше понять каждый этап создания продукта, и тем самым делает лучше нас самих, — считает Бобби Чоудари, вице-президент компании по развитию продукта. — Представляю, как захватывающе выглядит работа в инженерной команде WorkFusion для новичка. Ты приходишь в компанию, например, в качестве фронтенд-разработчика. Вскоре ты обучаешься мастерству тестирования — ведь ты сам должен полностью проверять свой код. Параллельно ты учишься самостоятельно деплоить, разбираешься в семантическом управлении версиями, а за счёт плотного общения с коллегами по скводу всё больше узнаёшь про UI/UX и бэкенд, учишься применять дизайн-мышление, выстраивать вещи с чистого листа.
Проходит какое-то время, и из узконаправленного фронтенд-разработчика ты превращаешься в настоящего full-stack-специалиста! Конечно, это время не было для тебя прогулкой по парку: это сложный процесс, требующий от тебя желания и способностей. Но это и не искусственное вовлечение, а естественное, ведь профессиональный инженер всегда любопытен, ему хочется постоянно узнавать что-то новое.
Я и сам каждую субботу за завтраком спрашиваю себя: «А что я изучил на этой неделе? Что я знаю теперь, о чём не знал неделю назад?» Разумеется, не каждая неделя выходит супер-продуктивной, и уж тем более не каждый день. Но на большом отрезке времени ты чувствуешь, как сильно меняются твои знания, как ты становишься лучше. Ради этого и нужна DevOps-культура. А наша менеджерская задача — следить за тем, чтобы у каждого сквода были все ресурсы для такого улучшения.
Чтобы учиться новым практикам, в WorkFusion не обязательно овертаймить и зависать в офисе по выходным. Ещё один пункт «Операции «Горилла» — модель 80%/20%. Один день в неделю каждый работник может отдать на любое занятие, даже если оно никак не связано с его прямыми обязанностями.
— «20% time back» — довольно известная программа, её вводили многие известные компании, – рассказывает Вера Поклонская. — Некоторые в итоге посчитали её неэффективной и свернули. Но мы изучили чужой опыт, проанализировали возможные ошибки на стадии внедрения и решили, что попробовать стоит.
В книге «7 навыков высокоэффективных людей» бизнес-консультанта Стивена Кови есть такая притча: идёт человек по лесу и видит, как мужчина пилит дерево тупой пилой. Он спрашивает: «Что ж ты её не заточишь?» А тот отвечает: «Мне некогда, я ведь пилю». Многие попадают в подобную ловушку мышления. Часто люди говорят: «Я не могу развиваться, не могу улучшать систему, потому что я слишком загружен». За счёт введения программы «80%/20%» мы хотим дать людям временной слот для улучшения чего угодно: продукта, работы с клиентами, самого себя.
Если в этот день человек сделал что-то полезное для продукта, он может организовать собрание и показать всем свою демо-версию. У нас работают правильные люди, мы им доверяем и знаем, что они воспользуются этим временем правильно.
Каждую пятницу у нас есть возможность поделиться своими идеями, достижениями, знаниями на Lunch and Learn сессиях.
Один из недавних примеров инициативного использования 20% совместный проект семи разработчиков, который позволяет запускать систему WorkFusion на обычном ноутбуке. Раньше развёртывание платформы и тренировка моделей требовали серьёзных ресурсов — кластер из семи серверов. Другое улучшение, созданное инженерами в свободное время, уже прошло этап проверки гипотезы, его доработка и внедрение в систему включены в текущие задачи.
— Если ты хочешь изменить себя, в WorkFusion для этого есть все возможности, — считает Илья Казимировский, старший вице-президент компании по операциям в Европе. — Многие люди, которые начинали у нас дата-аналитиками, стали аккаунт-менеджерами, бывшие программисты стали директорами подразделений. Рынок постоянно растёт, и мы растём вместе с ним: открываем новые позиции, ищем людей под новые функции. Когда мы открываем свежую вакансию, каждый работник компании может на неё претендовать точно так же, как любой человек на рынке.
«Мы не тратим время на подковёрные интриги». Откровенность как способ стать лучше
Даже если собрать сильных инженеров, разделить их на гибкие команды, внедрить лучшие практики и дать все возможности для саморазвития, это ещё не даёт уверенности в успехе. К этим ингредиентам нужно добавить лёгкость в коммуникации – а она возможна, если все члены команд мыслят одними категориями. Самые важные из этих категорий в WorkFusion закреплены в своде корпоративных ценностей.
Один из пунктов этого свода — принцип «Kill your snakes». Илья Казимировский сравнивает старые проблемы — «костыли» в коде, низкое качество демо-продуктов или разработки — со змеями, которые ползают по офису и время от времени кого-то жалят. Нередко компании заигрываются со своими змеями, «одомашнивают» их: сотрудники знают о проблемах, обсуждают их, но не пытаются решить. В WorkFusion действует правило: если «змея» кого-то «ужалила», нужно немедленно выгнать её из офиса.
— Как только у нас возникает проблема, мы собираемся в комнате для обсуждений, и выходим оттуда с готовым решением, — рассказывает Илья. — Возможно, это решение не оптимальное, но оно избавляет нас от проблемы прямо сейчас. Мы просто все вместе нацеливаемся на тот вариант, который придумали, и выходим с обсуждения единым фронтом. Если этот вариант не сработает, мы просто соберёмся заново и примем новую гипотезу решения. Не будем мусолить тему, не будем откладывать — просто запланируем решение, а потом реализуем.
Одна из текущих инженерных целей компании напрямую связана со старыми «змеями». Прямо сейчас 30% времени разработчиков WorkFusion отводится на разрешение технического долга — переписывание старого кода, который мешает масштабированию продукта. Да, рынок требует быстрого реагирования — но прежде чем валить лес, нужно хорошенько заточить пилу.
Ещё одна корпоративная ценность WorkFusion — принцип радикальной откровенности (radical candor). Его автор — Ким Скотт, ныне бизнес-консультант, а ранее — руководительница подразделений Google и Apple, консультант Dropbox и Twitter. Главное правило этого принципа — откровенно и смело критиковать коллег, оставаясь при этом участливым и внимательным.
— Благодаря этому механизму мы работаем быстрее, — объясняет Вера Поклонская. — Не тратим время на подковёрные интриги, разговоры за спиной и походы к начальнику с жалобами, а просто говорим вслух, излагаем факты. Разумеется, это касается только работы, не личных вещей.
— Смысл принципа «радикальной откровенности» в том, чтобы концентрироваться на проблемах, а не на собственном эго, — добавляет Илья Казимировский. — Вместо того, чтобы потешаться над ошибками коллег или, наоборот, умалчивать о них, мы помогаем друг другу. Не придумываем фильтры в общении, излишние законы вежливости, а чётко объясняем суть проблем, при этом выказывая поддержку и уважение.
Рано или поздно ведь приходится решать любые проблемы. И если говорить об этих проблемах сразу, не умалчивая и не откладывая, то это всем экономит время и нервы. Даже когда коллеги критикуют твою работу, ты не держишь обид и не тратишь время на самокопания: ты понимаешь, что дело не лично в тебе, а в неоптимальном решении проблемы, и движешься дальше, становясь лучше.
«Наша структура девелопероцентрична». Почему разработчики WorkFusion думают про бизнес
Мечта руководства WorkFusion — выстроить полностью плоскую структуру организации по примеру Valve. Пока сложно: для большинства людей этот подход слишком радикален. Но упомянутые корпоративные принципы — важные шаги в сторону выравнивания.
— Чтобы преуспеть на рынке, мы должны работать быстро, а это значит, что в структуре компании не должно быть строгой иерархии, — поясняет Илья Казимировский. — Тогда мы сможем развивать бизнес все вместе, без сложной внутренней бюрократии, без пинг-понга между отделами. Если я заинтересован в том, чтобы лично моя работа была полезна заказчику, то прилагаю все усилия, вовлекаю все подразделения компании, получаю обратную связь по поводу того, что разработал, узнаю, как можно сделать лучше. И наоборот: объясняю свою работу, обучаю других, помогаю команде сервисов написать нужные мануалы.
— Структура, которую мы выстраиваем в WorkFusion в последние месяцы, абсолютно девелопероцентрична, — считает Бобби Чоудари. — Мы стремимся к полной автономности команд, к передаче власти от менеджеров к инженерам. Разработчики должны самостоятельно принимать решения, как, что и когда строить. Задача менеджера — передавать и разъяснять инженерам бизнес-информацию, чтобы они понимали, как каждая строка их кода влияет на будущее компании.
— В английском языке есть два синонимичных понятия: efficiency и effectiveness, — рассуждает Илья Казимировский. — Первое означает продуктивность, умение делать работу эффективно — именно для этого нам нужна agile-трансформация. Но effectiveness возникает только тогда, когда твоя работа приносит кому-то реальную пользу.
Чтобы развивать наш бизнес, мы должны не просто делать хороший продукт, но и постоянно убеждаться, что это именно тот продукт, который нужен рынку. Поэтому большое внимание уделяется взаимоотношениям клиент-менеджер и клиент-разработчик. Заказчик не должен быть врагом, который мешает инженеру работать, он должен быть другом, бизнес которого тебе хочется улучшить. Тогда и приходит effectiveness — и в этом нам помогает культура DevOps.
Недавно к WorkFusion присоединился человек, который уже приходил к нам на собеседование годом ранее. Он отметил, как сильно изменился наш фокус за это время: «Год назад все разговоры были про технологии, про версии библиотек. А сейчас у вас даже разработчики думают и говорят про бизнес, про то, как двигать и изменять индустрию».
— Такой подход возможен только в продуктовой компании, — считает Бобби Чоудари. — Продукт привносит в процесс разработки бизнес-мышление, о каждой новой фиче ты всегда думаешь: «Какая от неё выгода заказчику? Как она вписывается в нашу общую концепцию? Почему этот функционал заслуживает затрат времени разработчиков?» У нас нет цели превратить каждого разработчика в человека бизнеса, но важно, чтобы у каждого было чёткое понимание, над чем он работает и почему.
«Несчастные разработчики молчат, а потом уходят и хлопают дверью»
Летом 2017 года все офисы WorkFusion (а их уже восемь — от Нью-Йорка до Сиднея) слетелись на общий выездной корпоратив компании. Съезд назвали «breakaway» — в честь хоккейного термина, обозначающего выход один на один с вратарём. Хоккеист в такие моменты должен быстро оценивать ситуацию и принимать решение — точь-в-точь как компания в «стадии торнадо».
На протяжении трёх дней весь международный состав WorkFusion работал вместе, объединяясь в смешанные команды из разных отделов: инженеры с маркетологами, сервисмены с продажниками. Эта практика — не просто попытка сплотить международную команду. Её реальная цель — дать каждому сотруднику понимание, как работает вся бизнес-модель компании целиком.
Чтобы и дальше поддерживать прямую связь между разными офисами, компания вводит программу обмена: каждый сотрудник может часть рабочего времени проводить в любом из офисов компании по всему миру.
— Ты можешь поработать в Нью-Йорке, Лондоне или Бангалоре, — рассказывает Илья Казимировский. — И везде ты будешь ощущать себя комфортно: внутри WorkFusion одна культура, одни ценности. А ещё программа обмена распространяется на работу с партнёрами. Иногда мы можем меняться местами: команда, которая занимается внедрением WorkFusion, может поучаствовать в создании нашего продукта, а мы взамен выделим время на задачи внедрения. Такая практика даёт нам новый взгляд на наш продукт, а партнёрам позволяет глубже его понять, разобраться, как он устроен.
Ещё один принцип, который повышает ответственность каждого конкретного работника за успехи компании — возможность стать её полноправным акционером.
— Мы уже начали активно готовиться к выходу на биржу, планируем IPO в течение двух лет, — объясняет Илья. — Поэтому мы предлагаем нашим сотрудникам долю опционов. Пример EPAM показывает, что в Беларуси опционы – уже не эфемерная теория, а реальная практика, которая помогает решать жилищные вопросы, создавать персональный пенсионный фонд, создавать стартовый капитал для своего дела. Когда ты акционер компании, то ощущаешь, что вкладываешь усилия не просто в продукт, а в собственное будущее.
— Уже сейчас кандидаты, которые приходят к нам на собеседование, всё чаще говорят: «Прежде чем обсуждать зарплату, давайте обсудим мою долю опционов», — дополняет Вера Поклонская.
— Культура, которую выстраивает компания, исходит из одного важного принципа: разработчик должен быть счастлив, — уверен Марк Аше. — Мы хотим, чтобы WorkFusion был классным местом работы для классных инженеров. Когда я впервые приехал в минский офис, я сразу отметил, как он гудит от живой болтовни. Кому-то может показаться, что это разрушительная практика, но на самом деле это говорит, что разработчики счастливы. Несчастные разработчики молчат, а потом уходят и хлопают дверью. Наши инженеры постоянно общаются, критикуют друг друга, вслух говорят о проблемах — ведь вместе мы разберёмся с ними куда быстрее, чем поодиночке.
Фото: Андрей Давыдчик; Workfusion
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.