Начну статью сразу с набора банальных исходных вопросов. Как делается аутсорсинг, от чего зависит успешность таких проектов в принципе? Почему в последнее время наблюдается такое большое количество “заваленных” проектов в этой сфере по всему миру? В качестве ответа предлагаю совместное путешествие в культурно-социальные корни аутсорсинга, то есть на тот уровень, на который чисто технические эксперты чаще всего предпочитают не заглядывать – а зря.
Но плясать всегда удобней от конкретных примеров, поэтому в качестве типичной иллюстрации того, о чем далее подробно пойдет речь, рассмотрим совсем уже свежую историю с известным мировым банком - Royal Bank of Scotland (RBS, второй по величине британский банк), который имеет на данный момент более 1200 филиалов по всему миру и у него работает около 170 тысяч сотрудников. В свой состав группа RBS на данный момент включает также и другие известные европейские банки, выступающие под собственным региональным брендом, например NatWest и Ulster Bank.
И вот как это водится в сегодняшних кризисных условиях, этот большой и солидный банк решил оптимизировать свою деятельность, нанял соответствующих консультантов и провел образцовый аутсорсинг своих ИТ-услуг. Что получилось из этого в итоге, вы можете прочитать под катом.
Аутсорсинг по-английски
Желание в общем-то похвальное, за исключением того факта, что в последнее время когда мы слышим слово “оптимизация”, чаще всего это касается, конечно, различных ИТ-служб предприятия, поскольку, будучи одной из наиболее высококвалифицированной составляющей практически любой организации, зарплаты и расходы таких подразделений составляют весьма заметную и существенную часть от всех общих расходов. Но, поскольку в наш век без ИТ обойтись объективно никак нельзя, и даже более того – значимость (читайте – стоимость обслуживания) именно этого направления постоянно только нарастает, банком было принято кардинальное и волевое решение – большую часть локально-обслуживающего (“дорогого”) персонала сократить, а вместо него взвалить значительную часть груза сопровождения на типичного аутсорс-подрядчика – Technology Services India.
Сейчас даже не будем касаться технических аспектов этого трудоемкого процесса миграции, хотя бы просто потому, что в большинстве бизнес-структур традиционно все решения принимает топ-менеджмент предприятия, который, как правило, весьма далек от технических деталей. Поэтому RBS, честно рассчитав все потенциальные монетарные прибыли, сулимые в будущем от подобного рода аутсоринга, дал зеленый свет для внутренней реформы своей информационной подсистемы.
Сказано – сделано, процесс пошел, всё более-менее заработало в стадии переходного периода. Но первая же попытка серьёзно обновить систему документооборота CA-7 с версии 11.1 на v11.3 вскрыла все потенциальные прелести подобного механизма удаленной разработки. Неожиданно столь выгодная в голой теории “индийская оптимизация” вышла боком: произведенный апдейт вверг всю банковскую систему в полный паралич.
Я сейчас не буду сильно сосредотачиваться на технических разрушениях, причиненных остановкой системы документооборота в крупной финансовой системе, но кратко о внешних последствиях для полноты картины всё-таки расскажу.
Представьте себе банк, у которого около 20 миллионов клиентов, большая часть которых сосредоточена в благополучно-цивилизованной западной Европе. И вся эта масса юридических и физических лиц не могла почти неделю получить доступ к своим счетам, выполнить любые проводки, просто банально снять деньги со своей карточки или начислить зарплату своим сотрудникам. Подобное ”жесткое зависание” системы привело просто к шквалу справедливого гнева её клиентов, достаточно сказать, что банку пришлось срочно удвоить штат своего справочного call-центра уже на 3 день своего простоя, и всё равно в эти дни дозвониться в его службу поддержки было просто нереально. Также оставим за скобками величину прямых финансовых и репутационных потерь для любого крупного финансового учреждения, которое подобным образом неожиданно для всех, что называется в мирное время и на ровном месте впадает в кому, лучше сосредоточимся на организационных причинах, стоящих за этим. Важно сразу понять, что это не чисто техническая проблема, это прежде всего стратегические просчеты ИТ-менеджмента, который плохо понимает специфику аутсорсинга, мнение о котором было сформировано преимущественно рекламно-рафинированными отзывами и абстрактными ссылками ”на мировой опыт”.
Теперь просто задумайтесь: индийская аутсорс-компания Technology Services India запросто берет подряд, при этом зная, что система CA-7, обслуживающая этот банк, работает на мэйнфреймах, и при этом подрядчик не имеет специалистов требуемого уровня по сопровождению и разработке под z/OS. Обращаю внимание, речь идёт не о местной автомобильной мастерской или магазинчике, – крупная аутсорс-компания с устоявшейся репутацией без проблем берется обслуживать один их крупнейших и авторитетных в мире банков. Это одна из граней аутсорсинга: когда вы голосуете за вынос обслуживания любого затратного ИТ-сервиса за пределы своего предприятия, это автоматически значит потерю контроля над его дальнейшим качеством обслуживания.
Плохо это или хорошо, можно ли скомпенсировать эти потенциальные риски повышенной степенью доверия, будущими прибылями или ясным осознанием специфики бизнеса своих аутсорс-партнеров – это уже другой вопрос, для ответа на который мне хотелось перейти к базисной аналитике связанных с аутсорс-бизнесом рисков и проблем.
Самолеты, люди, теории
Пока оставим причины столь крутого крушения в стороне, конкретно этот банк и прошёл уже основной болевой порог шоков, и его бизнес-процессы на данный момент худо-бедно стабилизированы (при этом его богатая клиентская база невольно выступила в роли непосредственного тестировщика миграции), сейчас мы обратимся к самим теоретическим основаниям столь частого крушения крупных международных аутсорс-проектов.
И начнем мы с… авиастроения. В 80-90-тых произошла целая серия непонятных и катастрофичных авиакрушений. Сразу несколько комиссий пытались разобраться, что же происходит. И только в начале 21 века стали до конца осознавать причины происходящего. Несмотря на зашкаливающую избыточность, применяемую в авиастроении, виной всему был человеческий фактор.
Во всех случаях катастроф из этой серии проблема носила не технический характер:
Самолет находился на ручном управлении, автоматика была отключена или её показания были проигнорированы;
Пилоты не допустили ни одной фатальной ошибки. Последовательно допускались лишь несколько небольших ошибок в пилотировании, которые в своей композиции приводили к катастрофическим последствиям;
Согласно международным нормам безопасности, помощник капитана должен перепроверять каждую команду, отдаваемую ему капитаном судна, и в случае несогласия с ней – уточнять её, оспаривать или даже игнорировать в исполнении. Это общепризнанный протокол безопасности на воздушных судах, который должен исключать человеческий фактор ошибки;
Выявленная закономерность показывала, что, согласно записям черных ящиков, во всех данных катастрофах наблюдалось удивительное согласие в цепочке пилотов, которые бездумно исполняли явно ошибочные распоряжения капитана. Моделирование показывало, что во всех этих случаях ситуация была полностью аналогична ручному управлению самолетом под началом одного единственного человека.
Мониторинг на протяжении 10 лет выявил странную закономерность: подобный паттерн поведения был характерен для пилотов строго определенных стран, географически, политически или как-либо иначе никак не связанных друг с другом. Например, в катастрофах такого типа были неоднократно замечены пилоты стран бывшего СССР, Таиланда, Индонезии, Египта, и других стран. Печальные рекорды крушений ставят Северная Корея, Китай, Малайзия, Колумбия, Сингапур и Индия. Тогда как пилоты США, Австрии, Норвегии, Германии и некоторых других западных стран – вообще никогда не фигурировали в подобных инцидентах и подобные проблемы им были просто непонятны.
Для предотвращения катастроф международная ассоциация авиаперевозчиков ещё в 2005 году рекомендовала вводить как минимум в качестве помощника капитана в экипажи этих стран иностранных пилотов из западных стран. Подобный смешанный экипаж существенно повышает безопасность полетов и снижает человеческий фактор ошибки. Как известно, буквально две недели назад Россия, наконец, присоединилась к этой рекомендации, и разрешила работать на своих судах в качестве экипажа иностранным пилотам, что уже вызвало бурную негативную реакцию истинных патриотов. В Беларуси это до сих пор запрещено.
Теперь начинаем сборку всего воедино: социологию, самолеты, катастрофы, экономический уровень развития государств и аутсоринг на хребте единой теории. Прошу у читателя ещё немного внимания, прежде чем мы сомкнем все контакты в нужном порядке и вся логическая цепочка оживет.
Социальная точка бифуркации
Настоящий прорыв, который позволил объяснить странности свойственные некоторым национальным коллективам пилотов, обеспечила ныне уже хорошо известная социологическая теория нидерландского профессора Герта Хофстеде (Geert Hofstede), который предложил совокупность из 5 точных критических показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Для получения контрольных замеров культурной специфики в первый раз применялся масштабный и анонимный анкетный опрос работников компании IBM в её филиалах в самых различных странах мира. Тогда в этом опросе приняли участие 116 тысяч человек. Впоследствии социологическая база для опросов была существенно расширена, что привело к вычислению устойчивых индексов характерных для самых различных стран.
Ключевым параметром этих исследований является индекс Дистанцированность от власти (PDI, Power Distance Index) — это оценка восприятия власти конкретным человеком. Для культур с большой дистанцированностью от власти и её сакрализации (в первую очередь это арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, страны бывшего СССР) характерно восприятие власти как ключевой части жизни, преклонение перед начальством, боязнь власти, постоянное упование на власть в решении своих проблем, отсюда скрытая любовь народа к ”сильной власти”; для культур же с предельно малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) – характерно автоматическое построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Здесь власть для большинства людей не является ни предметом культа, ни показателем каких-то возможностей, ни элементом страха или престижа. Настоящие проблемы начинаются тогда, когда в рамках одной команды сталкиваются таких два по сути взаимоисключающих типа мировоззрений.
Второй важный показатель – Индекс Обособленности или индивидуализма (IDV) – как противоположность сплочённости (коллективизму) – тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», активное самовыражение и поиск самого себя, защита своих частных интересов и выгод. В западных странах связи между отдельными личностями не обременены сильными обязательствами действовать совместно (лидер по индексу IDV - США); для коллективистской культуры (Латинская Америка, арабских стран, ex-СССР) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», централизация и патриархальность в государственном управлении, жесткое поддержание общественных отношений и норм, общая пассивность в достижении своих личных целей, развита способность жертвовать своей жизнью ради порой абстрактных общественных или религиозных целей, ожидание помощи со стороны государства и постоянное перекладывание ответственности.
Проецирование этих индексов на авиакатастрофы этого типа привело к стопроцентному попаданию – пилоты из стран с высоким индексом PDI просто не умеют отстаивать свою позицию, перечить, не хотят или не могут идти на конфликт с вышестоящим представителем, облеченным большей властью, пассивно выполняя отданные им команды и соглашаясь с мнением “локального лидера”. Одновременно низкий коэффициент IDV притупляет способности к самосохранению, отдавая свою судьбу на откуп государству, начальству, специальным службам и так далее.
Проводимый эксперимент на базе Индийских авиалиний с 2007 года, где в течение двух лет практиковалось введение в штат людей с низким индексом PDI (западные пилоты, либо специально отобранные местные пилоты), резко снизил количество катастроф, произошедших по вине человеческого фактора, прекрасно подтвердив теорию профессора Герта Хофстеде.
Наконец-то, снова про аутсорсинг!
Сделав большой круг по социологическим теориям, позвольте вернуться к тому, с чего мы начали – громкие былые крушения и неудачи в области аутсоринга, как странный итог – упорно не принимаемые в расчет культурологические особенности её участников и по-прежнему привычно высчитываемые разницы между рейтами местных и аутсорс-программистов.
Исследователи решили применить социологический культурный анализ для объяснения множества эпических провалов в области аутсорсинга, где кроме вышеописанного RBS можно с ходу привести свертывание всех аутсорс-операций в Индии со стороны такого финансового гиганта, как J.P. Morgan, увольнение компанией Citigroup более 5,000 сотрудников вместе с продажей своего индийского центра после получения крайне негативного опыта по аутсорсу, полный отказ от аутсорс-поддержки ранее реализованной для Delta Airlines и так далее и тому подобное. Все внешние признаки очень похожи на рассмотренную ситуацию с самолетами – таинственные ошибки, цепочки из неправильных решений, роковое непонимание друг друга.
Как оказалось, практические сложности стандартной аутсорс-модели прекрасно описываются социологической теорией Герта Хофстеде. Выявлена 100% корреляция между высоким уровнем экономического развития и низким индексом PDI – это идеальные заказчики. Идеальная же страна исполнитель – это система из двух условий:
страны с доступным образованием
максимально высокий PDI-индекс
Достаточно взглянуть ниже на TOP-10 ведущих мировых стран аутсорсеров (данные за 2011 год), как сразу бросается в глаза, что это буквально один в один список TOP-10 из стран с самыми высокими показателями индекса PDI в мире. Впритык к ним во втором эшелоне следует Россия и Беларусь.
Отбрасывая все подробности, неуместные для обзорной статьи, резюмирую: радикальная разность в индексах PDI является мощным барьером в понимании и адекватной коммуникации между этими слишком разными странами. В таких условиях попытки взаимодействовать в рамках одной команды часто приводит к сложно идентифицируемым проблемам.
Например, то, что в рамках западной культуры можно назвать как ”безответственность”, индийцем может трактоваться просто как изначально неправильно или недостаточно четко сформулированное задание (если говорить конкретно об Индии, то хочу просто порекомендовать замечательную книгу Craig Storti – "Speaking of India: Bridging the Communication Gap When Working With Indians", где описываются порой забавные, а иногда и совсем мистические особенности восприятия работы данной конкретной страной; в качестве общего дополнения можно порекомендовать "Как эффективно строить коворкинг").
В заключение хочется вскользь упомянуть, что есть очень много интересных пересечений между теорией 5-мерных культурологических индексов Герта Хофстеде и теорией этногенеза Гумилева, где, например, высокий уровень PDI почти эквивалентен количественной характеристики “пассионарности” Гумилева (фаза обскурации) в стадиях развития государств (например, попытки интенсивно взаимодействовать американцев и индийцев можно характеризовать как химеру).
Итоги
Все, я думаю, помнят анекдот о русском Василии Ивановиче, который однажды сел играть в покер в английском клубе и неожиданно для себя выяснил, что "джентльмены верят друг другу на слово". Как мы помним, именно в этот момент согласно анекдоту, у легендарного комдива "карта и попёрла". Говоря ещё проще, можно вспомнить пословицу: "что русскому хорошо, то немцу смерть, и наоборот". Иначе говоря, попытки развертывать аутсорс-бизнес исключительно на базе голых экономических соображений – очень опасный и легкомысленный тренд, и случай с RBS (рассматриваемый сквозь призму описанных теорий) кажется не самым загадочным провалом в длинной веренице подобных негативных примеров.
Новомодный реформаторский зуд к постоянной оптимизации ИТ-бюджетов (это то, что Салтыков–Щедрин называл административным восторгом) – это что-то вроде чесотки, «самой приятной болезни из всех». Когда чем больше чешешь, тем ещё больше хочется. Любая попытка сделать тоже самое, но на намного дешевле, безусловно, просто обязана иметь и свою обратную сторону.
Аутсорс для любого бизнеса является его точкой бифуркации. Как мы помним, математическое понятие точки бифуркации говорит о ней как о точке, которая не имеет ни размеров, ни внутренней структуры. Модельная система, попадающая в точку бифуркации, теряет либо дифференцируемость, либо непрерывность, либо и то, и другое одновременно.
То есть, в переводе "с математического на русский" – поведение и состояние бизнес-системы после прохождения точки бифуркации можно предсказать сугубо условно – и кем или чем она станет потом – часто совершенно невозможно вывести из её (системы или функции) поведения до момента прохождения таковой. Однако, приближение самой опасной точки бифуркации для любой системы всегда можно предсказать, и если шансы складываются не в вашу пользу – в наших силах (и интересах) этот переход предотвратить.
Если говорить с большей конкретикой, то слишком разные индексы PDI делают такое взаимодействие между определенными странами и этносами по прежнему рискованным, при этом экономическая составляющая (рейты) также демонстрирует тенденцию к постепенному выравниванию, сводя к минимуму возможную выгоду. Примерно то же самое можно сказать и о Беларуси: стабильно высокий PDI + повышение зарплат и прожиточного минимума, объективно предсказывает весьма туманные перспективы здешнему аутсорсингу как явлению, точка бифуркации которого уже не за горами.
Позвольте закончить цитатой из интервью с Юлией Гузман (с которой я полностью согласен), ранее данным ей специально для dev.by:
На мой взгляд, аутсорсинг себя уже изжил. Раньше из-за разницы в рынках аутсорсить было выгодно, несмотря на отсутствие организации процессов или недостаточный технический уровень. Сейчас рынки практически выровнялись – конечно, зарплата в Беларуси отличается от зарплаты на других рынках, но надо брать чем-то другим: правильными процессами, менеджментом клиента – эдакий Outsourcing 3.0. Но я считаю: аутсорс дошел до такого момента, что очень скоро на плаву останутся только монстры.
Начну статью сразу с набора банальных исходных вопросов. Как делается аутсорсинг, от чего зависит успешность таких проектов в принципе? Почему в последнее время наблюдается такое большое количество “заваленных” проектов в этой сфере по всему миру? В качестве ответа предлагаю совместное путешествие в культурно-социальные корни аутсорсинга, то есть на тот уровень, на который чисто технические эксперты чаще всего предпочитают не заглядывать – а зря.
Но плясать всегда удобней от конкретных примеров, поэтому в качестве типичной иллюстрации того, о чем далее подробно пойдет речь, рассмотрим совсем уже свежую историю с известным мировым банком - Royal Bank of Scotland (RBS, второй по величине британский банк), который имеет на данный момент более 1200 филиалов по всему миру и у него работает около 170 тысяч сотрудников. В свой состав группа RBS на данный момент включает также и другие известные европейские банки, выступающие под собственным региональным брендом, например NatWest и Ulster Bank.
И вот как это водится в сегодняшних кризисных условиях, этот большой и солидный банк решил оптимизировать свою деятельность, нанял соответствующих консультантов и провел образцовый аутсорсинг своих ИТ-услуг. Что получилось из этого в итоге, вы можете прочитать под катом.
Представьте себе банк, у которого около 20 миллионов клиентов, большая часть которых сосредоточена в благополучно-цивилизованной западной Европе. И вся эта масса юридических и физических лиц не могла почти неделю получить доступ к своим счетам, выполнить любые проводки, просто банально снять деньги со своей карточки или начислить зарплату своим сотрудникам. Подобное ”жесткое зависание” системы привело просто к шквалу справедливого гнева её клиентов, достаточно сказать, что банку пришлось срочно удвоить штат своего справочного call-центра уже на 3 день своего простоя, и всё равно в эти дни дозвониться в его службу поддержки было просто нереально. Также оставим за скобками величину прямых финансовых и репутационных потерь для любого крупного финансового учреждения, которое подобным образом неожиданно для всех, что называется в мирное время и на ровном месте впадает в кому, лучше сосредоточимся на организационных причинах, стоящих за этим. Важно сразу понять, что это не чисто техническая проблема, это прежде всего стратегические просчеты ИТ-менеджмента, который плохо понимает специфику аутсорсинга, мнение о котором было сформировано преимущественно рекламно-рафинированными отзывами и абстрактными ссылками ”на мировой опыт”.
Теперь просто задумайтесь: индийская аутсорс-компания Technology Services India запросто берет подряд, при этом зная, что система CA-7, обслуживающая этот банк, работает на мэйнфреймах, и при этом подрядчик не имеет специалистов требуемого уровня по сопровождению и разработке под z/OS. Обращаю внимание, речь идёт не о местной автомобильной мастерской или магазинчике, – крупная аутсорс-компания с устоявшейся репутацией без проблем берется обслуживать один их крупнейших и авторитетных в мире банков. Это одна из граней аутсорсинга: когда вы голосуете за вынос обслуживания любого затратного ИТ-сервиса за пределы своего предприятия, это автоматически значит потерю контроля над его дальнейшим качеством обслуживания.
Плохо это или хорошо, можно ли скомпенсировать эти потенциальные риски повышенной степенью доверия, будущими прибылями или ясным осознанием специфики бизнеса своих аутсорс-партнеров – это уже другой вопрос, для ответа на который мне хотелось перейти к базисной аналитике связанных с аутсорс-бизнесом рисков и проблем.
Проводимый эксперимент на базе Индийских авиалиний с 2007 года, где в течение двух лет практиковалось введение в штат людей с низким индексом PDI (западные пилоты, либо специально отобранные местные пилоты), резко снизил количество катастроф, произошедших по вине человеческого фактора, прекрасно подтвердив теорию профессора Герта Хофстеде.
Как оказалось, практические сложности стандартной аутсорс-модели прекрасно описываются социологической теорией Герта Хофстеде. Выявлена 100% корреляция между высоким уровнем экономического развития и низким индексом PDI – это идеальные заказчики. Идеальная же страна исполнитель – это система из двух условий:
Отбрасывая все подробности, неуместные для обзорной статьи, резюмирую: радикальная разность в индексах PDI является мощным барьером в понимании и адекватной коммуникации между этими слишком разными странами. В таких условиях попытки взаимодействовать в рамках одной команды часто приводит к сложно идентифицируемым проблемам.
Например, то, что в рамках западной культуры можно назвать как ”безответственность”, индийцем может трактоваться просто как изначально неправильно или недостаточно четко сформулированное задание (если говорить конкретно об Индии, то хочу просто порекомендовать замечательную книгу Craig Storti – "Speaking of India: Bridging the Communication Gap When Working With Indians", где описываются порой забавные, а иногда и совсем мистические особенности восприятия работы данной конкретной страной; в качестве общего дополнения можно порекомендовать "Как эффективно строить коворкинг").
В заключение хочется вскользь упомянуть, что есть очень много интересных пересечений между теорией 5-мерных культурологических индексов Герта Хофстеде и теорией этногенеза Гумилева, где, например, высокий уровень PDI почти эквивалентен количественной характеристики “пассионарности” Гумилева (фаза обскурации) в стадиях развития государств (например, попытки интенсивно взаимодействовать американцев и индийцев можно характеризовать как химеру).
Аутсорс для любого бизнеса является его точкой бифуркации. Как мы помним, математическое понятие точки бифуркации говорит о ней как о точке, которая не имеет ни размеров, ни внутренней структуры. Модельная система, попадающая в точку бифуркации, теряет либо дифференцируемость, либо непрерывность, либо и то, и другое одновременно.
То есть, в переводе "с математического на русский" – поведение и состояние бизнес-системы после прохождения точки бифуркации можно предсказать сугубо условно – и кем или чем она станет потом – часто совершенно невозможно вывести из её (системы или функции) поведения до момента прохождения таковой. Однако, приближение самой опасной точки бифуркации для любой системы всегда можно предсказать, и если шансы складываются не в вашу пользу – в наших силах (и интересах) этот переход предотвратить.
Если говорить с большей конкретикой, то слишком разные индексы PDI делают такое взаимодействие между определенными странами и этносами по прежнему рискованным, при этом экономическая составляющая (рейты) также демонстрирует тенденцию к постепенному выравниванию, сводя к минимуму возможную выгоду. Примерно то же самое можно сказать и о Беларуси: стабильно высокий PDI + повышение зарплат и прожиточного минимума, объективно предсказывает весьма туманные перспективы здешнему аутсорсингу как явлению, точка бифуркации которого уже не за горами.
Позвольте закончить цитатой из интервью с Юлией Гузман (с которой я полностью согласен), ранее данным ей специально для dev.by:
На мой взгляд, аутсорсинг себя уже изжил. Раньше из-за разницы в рынках аутсорсить было выгодно, несмотря на отсутствие организации процессов или недостаточный технический уровень. Сейчас рынки практически выровнялись – конечно, зарплата в Беларуси отличается от зарплаты на других рынках, но надо брать чем-то другим: правильными процессами, менеджментом клиента – эдакий Outsourcing 3.0. Но я считаю: аутсорс дошел до такого момента, что очень скоро на плаву останутся только монстры.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.