Здание, в котором разместился инжиниринговый центр EnCata, прячется за новенькой высоткой Минского городского технопарка и не может похвастаться столь же эффектным внешним видом: компания работает в старом заводском пространстве. Вокруг — грязь и развалы неоконченного строительства, и аккуратное крыльцо EnCata, украшенное ярко-красным резным металлом, выглядит несколько чужеродно.

«Ну вы же понимаете: порядок наводит только тот, кому это надо», — улыбается Пётр Дудин, директор по развитию EnCata, и звучит это как меткое описание ситуации в белорусской промышленности.

Конструкторы всего: «Космические спутники пока не делали. Но можем»

Внутри тоже порядок: чётко организованное пространство, чёрная униформа работников, прозрачные стены — в том числе в кабинете директора. Такой же прозрачной стеной конструкторское бюро EnCata отделено от производственного цеха, где идеи конструкторов воплощают в работающие прототипы. Путь от цеха до КБ занимает секунд двадцать.

EnCata — уникальная для Беларуси компания: она конструирует и выпускает не серийные изделия, а единичные промышленные прототипы, которые затем можно размножить на крупном производстве. Заказчики — от стартапов, нуждающихся в технической экспертизе, до крупных компаний, которым требуется сложное уникальное оборудование.

Узкой специализации у компании нет: она может сконструировать и изготовить практически любое изделие в самых разных отраслях механики и электроники. Спецоборудование, робототехника, оптические девайсы, спектрометры, элементы «умного дома», медицинская техника, метрологическое оборудование, транспорт, системы для технологических физико-химических процессов — это неполный список областей, в которых работала и работает EnCata.

«В одних отраслях у нас самих есть глубокая экспертиза, и чем дольше мы работаем, тем больше этих отраслей, — рассказывает Пётр Дудин. — Для других областей мы привлекаем экспертов, которые долгое время работали в этом направлении. Да, мы пока не делали реактивные двигатели или космические спутники, но они состоят из понятных нам вещей. С хорошим экспертом наши опытные конструкторы сделают что угодно».

Весь путь от принятия заказа до изготовления прототипа компания проходит за очень короткие сроки: многие проекты укладываются в месяц. Проектирование начинается с создания общего скелета, а потом над отдельными частями одновременно работают разные конструкторы. Для ИT параллельная разработка — обычное дело, но в инженерных компаниях Беларуси это пока редкость. В процессе разработки EnCata использует PDM-систему, и это пока тоже необычно для белорусского инжиниринга: по словам Петра Дудина, чтобы перечислить все конструкторские бюро страны, которые используют PDM, хватит пальцев одной руки.

Но главная фишка компании — налаженная система lean production, то есть бережливого производства.

Что бережёт бережливое производство

Основы бережливого производства были заложены компанией Toyota почти 80 лет назад. В конце 1970-х японские автомобили начали стремительно отвоёвывать американский рынок у местных Chrysler, Ford и General Motors, у которых японцы сами учились в послевоенное время. Руководство General Motors, ошеломлённое успехами Toyota, пошло на создание совместного предприятия, которое открылось в США в 1984 году. Целью его создания было изучение японского феномена, и на это выделялись немалые ресурсы и средства — и для американских учёных, и для местных автопроизводителей.

Lean production — это чёткая система, призванная сокращать потери, то есть исключать любые действия, не направленные на получение ценности для клиента или потребителя. Ключевое понятие lean — «кайдзен», или непрерывное совершенствование. Внедрить lean однажды и забыть об этом не выйдет: над системой нужно работать постоянно.

Внутри EnCata всё — про lean, и это видно даже по организации пространства.

Прозрачные стены — уничтожение барьера между отдельными сотрудниками, конструкторским бюро и производственным отделом. Полок нет ни в КБ, ни в цеху: для нужных инструментов созданы специальные стенды, и у каждого инструмента на стенде есть своё место, обведённое чёрным маркером: это сокращает потери времени на поиск.

Управляющий партнёр EnCata Сергея Ткаченко добавляет, что униформа — тоже уничтожение барьера: она помогает сплотить команду. Менеджеры приходят в офис EnCata не в костюмах, а в точно такой же униформе, как все работники компании.

Суть lean production можно описать четырнадцатью принципами, которые обычно называют «принципами Toyota». По словам Сергея Ткаченко, эти принципы — основа философии EnCata, и через них, как через призму, проходит каждое действие сотрудника и каждое решение, принятое в компании.

Например, маркерная обводка на стендах для инструментов и прозрачные стены — следствие принципа 7 («Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной») и принципа 12 («Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами»). Так же и с другими принципами: практически каждый из них влечёт за собой необычные для белорусских предприятий практики.

14 принципов Toyota:

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
4. Выравнивай объем работ (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надежную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Подробно каждый из принципов описан Джеффри Лайкером в книге «Дао Toyota».

Решения без спешки (принцип № 13): этап кенто

Разработку каждого проекта EnCata начинает с этапа кенто. Это практика из Toyota Product Development System — системы, которая с момента своего внедрения в Toyota сократила время на разработку нового автомобиля с 24 до 15 месяцев. Цель этого этапа — последовательно и внимательно спланировать процесс работы, не упуская ни одного важного момента.

В обычной итерационной схеме разработки нередко случается так, что готовую часть работы приходится переделывать из-за ошибок или упущений, незаметных исполнителю, но очевидных его коллегам из других подразделений. 

Подобное случается и в ИТ (кодили параллельно два месяца разные части проекта, а потом оказалось, что связать их невозможно), но в производстве потери могут быть даже большими — материалы для прототипов тоже стоят денег, и зачастую немалых.

Главная цель этапа кенто — предотвратить возможные ошибки. Кенто — это глобальное обсуждение, в котором принимают участие работники всех подразделений, связанных с проектом, будь то конструкторы, производственники, менеджеры или отдел продаж. На кенто обсуждаются все важные моменты проекта, начиная возможными конструкторскими решениями и заканчивая ожиданиями маркетологов. За счёт участия в обсуждении всех ответственных за результат резко снижается вероятность ошибок: каждый отдел может уже на начальном этапе отбросить пути разработки, недопустимые или ошибочные с его точки зрения.

У этапа кенто не бывает жёстких дедлайнов: на обсуждение и исследование будет затрачено столько времени, сколько понадобится, чтобы найти самое простое и верное решение всех вопросов. 

Поток (принцип № 2): тележка вместо конвейера

Поток — это последовательная цепочка операций, из которых состоит производственная задача. Руководство должно так наладить и стандартизировать поток, что если в любом его месте возникает проблема, то участники потока будут знать, как её устранить.

Идеальный пример потока — конвейер. В EnCata конвейерное производство не нужно по определению, здесь есть своя реализация потока — тележка в производственном цеху.

— Каждая тележка соответствует одному заказу, и каждая разбита на шесть частей по количеству участков в цеху: лазерная резка, гибка, слесарная обработка, сварка, полимерная покраска и сборка, — рассказывает начальник производства Юрий Тетерский. — Каждой операции соответствует кармашек на тележке с двумя канбан-карточками, красной и зелёной. Если карточка перевёрнута красной стороной — операция уже сделана. Если зелёной — сделать её ещё предстоит. Это удобно для визуализации: приходишь в цех, и сразу видишь, на какой стадии какой заказ.

Технолог приносит в цех документацию и укладывает её в лоток на стене. Когда оператор первого участка, лазерной гибки, справляется с предыдущей работой, он берёт документацию, кладёт в тележку нужные материалы и идёт на заготовку. По окончанию операции он сверяется с чеклистом из документации, кладёт обработанную заготовку обратно в тележку и переворачивает карточку на красную сторону. Теперь тележка может уезжать на следующий участок.

После последовательного прохождения шести участков в тележке уже не заготовка, а готовый продукт.

Система вытягивания (принцип № 3): карты канбан и квадраты на полу

— В этом нам помогают нанесённые краской квадратные контуры на полу цеха, — показывает Юрий Тетерский. — Каждый — размером с тележку, по несколько возле каждого участка. Принцип вытягивания заключается в том, что оператор перетягивает тележку на свой участок сам, и только тогда, если возле его участка есть свободные квадраты.

Если все квадраты уже заняты, оператор оставляет тележки на месте и идёт по потоку, чтобы найти узкое место. Например, процесс стопорится на трудоёмкой сборке — оператор присоединяется к этому участку, теперь на сборке работает два человека, процесс ускоряется, и изделие идёт дальше по потоку.

Здесь, в цеху, работает шесть человек. Все они совмещают по две-три специальности и могут выполнять в зависимости от потребности разные работы. Заказы все разные, и нет ни одного, в котором каждая операция занимала бы одинаковое время. А за счёт этих квадратов мы не допускаем больших межоперационных запасов.

В КБ — своя система вытягивания: доска канбан.

— У нас не бывает паники и хаоса, когда приходит сразу несколько проектов, — рассказывает Пётр Дудин. — Каждый берёт новую задачу тогда, когда он закончит с предыдущей — процессы разработки укладываются в понятный «поток», визуализированный картами канбан. Здесь есть задачи и по конструированию, и по оценкам. А если вдруг текущих проектов в компании нет, всегда есть карточки по собственным разработкам, внедрению новых технологий или задачи по стандартизации.

Карты канбан используются и в цеху — для комплектующих и для расходных материалов на стендах с инструментами.

Юрий Тетерский: К каждому материалу у нас привязана отдельная карта. Вот, например, профильная труба 40×40×2: на карте к ней написано, что это за труба, к какому складу относится, как числится в бухгалтерии, плюс указано два параметра: минимальный остаток и количество в заявке. Когда оператор приходит за трубой и видит, что её остаток достиг минимального, он просто снимает карточку и отдаёт закупщику. Остаток рассчитан так, что цеху его хватит до момента, когда поставщик привезёт новую трубу. Механизм очень удобный: оператору не нужно ходить к начальству и рассказывать, что надо купить, а у закупщика не возникает вопросов, сколько и когда покупать. Таким образом, мы не замораживаем оборотные средства на складе, а покупаем ровно столько, сколько нужно для производства.

Остановка для решения проблем (принцип № 5): красная кнопка

Юрий Тетерский: На каждом участке производственного цеха установлена специальная кнопка — Andon. Какой бы подробной ни была конструкторская документация, иногда у оператора возникают вопросы, часть которых он в состоянии решить сам, часть — нет. Если он не знает, что делать, то нажимает эту кнопку. На участке загорается лампа и включается сирена — это сигнализирует, что на участке есть проблема.

В составе работников цеха есть лидер группы, который должен хорошо понимать весь поток, весь инструмент, трудоёмкость всех работ, и у него есть полномочия принимать определённые решения. Он приходит к сотруднику, обнаружившему проблему, выключает сирену и начинает разбираться с возникшим вопросом. Если нужно — привлекает технолога или конструктора. Если для решения вопроса нужен директор — значит, на участок придёт директор, но проблема будет решена, и только потом поток снова запустится.

Результаты решения мы записываем в журнал, а потом заполняется лист несоответствия: что произошло и почему. Этот лист поступает ко мне, и если в изделие нужно внести изменения, я передаю его конструкторам. В следующий раз, когда такое изделие вновь пойдёт в работу, ошибки уже не будет.

Пётр Дудин: Разумеется, за нажатие этой кнопки у нас никого не наказывают. Наоборот: человек, который находит ошибки, премируется. В нашей культуре люди боятся ошибаться, и изменить это сложно — но мы пытаемся. Почему машины Toyota считаются надёжными? Потому что там никто не пропустит брак сознательно. Остановить конвейер и исправить проблему сразу — дешевле, чем отзывать готовые автомобили после обнаружения брака.

Долгосрочная перспектива (принцип № 1): зачем конструкторы работают в цеху

Пётр Дудин: Когда люди только приходят работать к нам в конструкторское бюро, мы на какой-то срок определяем их в цех.

Как обычно происходит на производствах? Конструкторы делают рабочую документацию, высылают технологам, те дописывают что-то и высылают на производство. А производство с матом-перематом возвращает всё назад: «Вы что нам прислали? Это же невозможно собрать!» В итоге конструкторы и производственники ненавидят друг друга: первые считают вторых тупыми, а вторые первых — безрукими.

А вот когда конструктор сам погнёт железо, сам произведёт и соберёт то, что начертил, он станет лучше конструировать, будет по-другому относиться к коллегам с производства. Да, в цеху он едва ли будет самым полезным работником, он может замедлять процессы. Зато когда он вернётся в бюро, то будет делать меньше ошибок, потому что будет понимать, что реально работает на производстве. Впоследствии все наши конструкторы проводят в цеху 15-20% рабочего времени, и это ускоряет процесс, а значит, экономит деньги клиента.

Сергей Ткаченко: Известное правило «экономить — это дорого» — тоже прямое следствие из принципа. Для производства нам нужен лазерный резак. Самый дешёвый стоит порядка 70 тысяч, но у нас стоит один из самых дорогих — дороже 200. И это окупается: он требует меньше внимания, чем китайский, который ломается через раз, для работы с ним не нужны два оператора-программиста, поскольку он полностью автоматизирован. Мы выигрываем на дистанции и за счёт персонала, и за счёт качества.

Стандарты (принцип № 6): используй или улучшай

Пётр Дудин: У нас есть огромная электронная база стандартов, в которых мы описываем любые повторяющиеся стандартные операции. Разговор не только о конструировании и производстве: даже если человеку нужно получить канцтовары, у нас есть стандарт, который описывает, как это сделать. Это может показаться бюрократией, но на деле это упрощает работу и экономит время. Стандарты позволяют организации общаться на одном языке. Все процессы, которые нельзя стандартизировать — вариации. Например, когда в процессе конструирования оказывается, что нужного блока у нас в стандартах пока нет, собирается летучка, и на ней обсуждается, как его лучше сделать.

Вариации занимают приблизительно 20% рабочего времени, а стандартизированные процессы — 80%.

Сергей Тканченко: Стандарты — это не фиксированные сухие функциональные обязанности, как на заводе. Если ты видишь, что в стандарте написана какая-то глупость, архаизм, если тебе просто что-то не нравится, ты пишешь лист с предложениями, и стандарт меняется.

Пётр Дудин: Новые стандарты создаются постоянно. Появилась новая задача, новый процесс — ведущие сотрудники его обкатывают, стандартизируют и в дальнейшем спокойно делегируют. То есть за счёт стандартов выстраивают поток и управляют им. То же самое на производстве: когда ребята впервые используют новую технологию, то пишут технологическую карточку. В следующий раз любой человек, даже новичок в цеху, может открыть этот документ и всё сделать самостоятельно.

Помогай партнёрам совершенствоваться (принцип № 11): поставки точно вовремя

Сергей Ткаченко: В случае с Беларусью этот принцип — один из самых сложных в реализации.

Поставщик компании, которая исповедует lean, должен с определённой регулярностью и в определённое время привозить конкретные материалы. Вот хотим мы, например, чтобы нам привозили по одному листу металла определённой толщины — а в Беларуси все привыкли привозить сразу полную машину. Но мы на это не согласны: складские запасы у нас чётко ограничены.

Пётр Дудин: На западе работает принцип «точно вовремя»: если ты точно вовремя звонишь своему постоянному поставщику и говоришь, что комплектующие тебе нужны завтра к 12 часам, то их привозят с точностью до 15 минут. Для наших поставщиков привезти что-то вовремя — как правило, уже трудная задача.

Сергей Ткаченко: Перед поставщиками, с которыми мне интересно работать, я не ставлю трудные задачи сразу. Я пытаюсь постепенно их обучать. Как правило, у любого поставщика нет хотя бы одного нужного нам материала — и я вынужден каждый раз искать этот материал по целому ряду компаний, а это уже потери. Я заявляю: «Ребята, вот мои условия: такие-то материалы должны быть у вас всегда, и тогда я буду с вами работать». Если соглашаются, я начинаю воспитывать постоянство: «Ребята, каждую неделю по пятницам мне нужен товар, который я запрашиваю у вас в четверг. Я даю конкретный список, делаю предоплату, не давлю по ценам, но заказ с четверга должен быть у нас в пятницу точно вовремя».

Если несколько месяцев подряд они срывают поставленные задачи, то я временно отказываюсь от их услуг. Через некоторое время пробую вернуться. По итогу мне удалось приучить несколько компаний к этим первичным требованиям. Это делает жизнь лучше и нам, и поставщикам: им самим выгодно знать, что в конкретный день у них купят материалы и чётко заплатят за них.

Почему lean production не пришёл в Беларусь

— Какой процент белорусских компаний среди заказчиков EnCata?

Сергей Ткаченко: В разные времена — по-разному. Так или иначе, мы внедрили lean не для того, чтобы продавать результаты нашего труда в Беларуси. Lean — как международный язык, он разрушает барьеры между разными культурами. Когда мы говорим западному заказчику, что работаем по системе бережливого производства, он хорошо понимает, что мы имеем в виду. Белорусский заказчик — не всегда.

Пётр Дудин: У нас есть фиксированный почасовой рейт, и любой входящий проект мы оцениваем по нему. По западным меркам у нас очень дёшево, но в нашем регионе многим эти расценки не нравятся. При этом если разобраться и разделить бюджеты на трудозатраты, то у некоторых крупных государственных бюро здесь рейт, как в Штатах.

Сергей Ткаченко: А скорость разработки по сравнению с государственными КБ у нас в разы большая. Вот иногда проводят в Беларуси тендеры на разработку оборудования, а мы конструируем и производим прототип быстрее, чем на этих тендерах появляются первые заявки. Бывают клиенты, с которыми срок согласование договора и технического задания дольше срока на разработку.

Пётр Дудин: Мы всегда начинаем с того, что спрашиваем заказчика: «Какой у вас есть бюджет?» Это спорный подход, и нас за него не раз критиковали, но это позволяет сразу отсеять клиентов, ожидания которых на порядок не совпадают с реальной ценой разработки. Дальше мы делаем предварительную оценку проекта, и если понятно, что в бюджет мы не укладываемся, то не берёмся даже за подробную оценку.

Сергей Тканченко: А деталями интересных проектов похвастаться не можем: NDA.

— Много ли в Беларуси предприятий, которые внедрили у себя бережливое производство?

Пётр Дудин: Увы, нет. Мы — скорее исключение из правил. Обычно производственные компании начинают думать о lean после того, как в регион приходит крупный автопроизводитель. Сначала он просто договаривается с местными предприятиями о закупке нужных компонентов, а через некоторое время говорит: «Нам нужно дешевле. Давайте мы приедем к вам на завод, наладим процессы, уменьшим затраты, а за это получим компоненты дешевле». Зарабатывают в итоге все.

В Беларусь пока не пришёл ни Ford, ни Volkswagen, ни кто-то другой, кто мог бы привезти принципы бережливого производства. Пока здесь присутствие lean ограничивается спорадическими усилиями отдельных компаний.

Сергей Ткаченко: Слышал, lean пытались внедрить на некоторых крупных предприятиях Беларуси — не сработало. Эти предприятия не заражаются философией, не понимают конечной сути lean. Приглашают консультантов, начинают внедрять, а по итогу благополучно кладут на стол 100-страничные отчёты: «внедрили» — и всё.

— А что насчёт ИТ-компаний, внедряющих принципы lean?

Пётр Дудин: Во-первых, ИТ берёт не всё от классического lean, оно перенимает только отдельные принципы. Во-вторых, у белорусского ИТ нет инженерной преемственности.

Наша старая инженерная школа никогда не использовала бережливое производство — у неё были свои, казённые советские методы организации разработки. А программисты во многом сделали отрасли «с нуля», учась у Запада. И из-за отсутствия преемственности и связи с производством у нас не знают о многих аспектах lean. На Западе элементы lean в ИТ начали проникать ещё в 80-е, когда software engineers были включены в производственный цикл (manufacturing) и работали в одной конструкторской инженерной среде, где пересекались с другими инженерами и конструкторами (design engineers). По нашему мнению, lean в ИТ имеет несколько размытый фокус, в том числе из-за забытых «производственных корней».

— На крупном производстве ввести lean сложнее?

Сергей Ткаченко: Да, потому что в крупной компании сложно обеспечить единство культуры и философии каждого работника. Lean всегда идёт из головы организации. Руководитель заболел идеями — и распространяет их, как вирус, по своим заместителям, а они по цепочке — весь персонал завода. Но иерархия на большом заводе огромная, сопротивление есть на каждом этапе, и в итоге процессы не сдвигаются с мёртвой точки.

Вот повесили на одном из белорусских заводов кнопку Andon, но мастера под угрозой лишения премии запретили её нажимать всем своим подчинённым. Руководитель, может, и не знал об этом. А мастера боялись: «Вот нажмут кнопку, начальство прибежит и начнёт обвинять, что в нашем цеху делают брак». Зачем им лишнее внимание? Они сидят в своём уголке и тихонько этот брак пропускают дальше, в по  следующие процессы. И никто об этом не заморачивается.

Пётр Дудин: Внедрить lean нельзя за один день. Нужно много усилий и времени, нужна огромная воля руководства. Toyota говорит, что нужно поменять 4-5 коллективов, пока принципы внедрятся полностью. Вот когда МАЗ продадут КАМАЗу или MANу, или когда вместо МТЗ у нас будут делать John Deere, тогда бережливое производство придёт и в Беларусь.

Фотографии: Андрей Давыдчик

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.