РАБОТА · 08 сентября 2017, 09:03 · Отдел информации dev.by
«Команда сначала должна подраться». Трудности разработчиков, которые подались в тимлиды

Java-разработчик с более чем 10-летним стажем Павел Вейник и психолог Егор Синишин рассказали dev.by о проблемах, с которыми приходится иметь дело вчерашним разработчикам, решившим пойти в технический менеджмент.

Егор Синишин (слева), Павел Вейник

Белорусский разработчик рано или поздно оказывается на развилке: идти в менеджмент или оставаться хардкорным разработчиком. Многие мнят, что выбрать вариант «идти в менеджеры» — это и есть крутая карьера.

В чём тут загвоздка: общаться с техникой — совсем не то, что общаться с людьми. Вчерашний сеньор (а сегодня менеджер, ура!) продолжает пытаться решать проблемы техническими способами (тем более, что среднестатистический разработчик не очень-то умеет и/или любит общаться, у него фокус другой). А они внезапно не срабатывают.

Эти проблемы решаются довольно просто, если знать, с какой точки зрения на них смотреть. Но разработчику сложно взглянуть на проблему с других ракурсов: мешают шаблоны мышления, привычка. Порой проще объяснить всё тем, что это с другими что-то не так: мол, я-то молодец, а вот мой начальник и ребята-коллеги, с которыми мы недавно пиво пили, резко испортились.

Комментарий психолога. Когда человек в одиночку работает над задачей (неважно, строгает заготовку из дерева или пишет код), то это производственный процесс. Как только возникает команда, образуются два процесса: первый — производственный, второй — отношения. Что делает обычно айтишник? Он игнорирует этот второй процесс. Это хроническая для технарей проблема: с компьютером можно общаться, не строя с ним отношения, с женой или коллегами — нет. Бедные кодеры, оторванные от монитора, брошенные во враждебную среду отношений, чувствуют себя в ней голыми и слепыми. Работа больше не в радость, она испортилась — а ведь ещё недавно получалось классно, начальство ценило.

История № 1: как стать начальником отдела, взвалить всё на себя и выгореть

Был 2009 год и тот самый кризис. Я, молодой амбициозный парень, весь такой у мамы молодец, решил, что уже дорос до начальника отдела. Устроился на эту позицию в одну контору. В команде было пятеро джунов и двое опытных программистов, которых удерживали кредитами и бонусами.

Внимание, сейчас будет трэш и угар. На работу надо было приходить к 9.00, каждый день руководитель устраивал планёрку минут на 15, где рассказывал, как тяжело живется рабочим МТЗ, им не платят зарплату по полгода, «а вам платят, хоть и не полную, возрадуйтесь». Задачи отделу приходили в ICQ от разработчиков головного офиса в Москве — каждому разработчику отдельно. Формулировка заключалась в одной-двух строчках. На уточняющие вопросы джунам отвечали, что они щенки дурные.

Я очень скоро понял, что нахожусь между двух огней: вокруг нулевые пацаны-разработчики, которых кризис заставляет бегать повсюду в поисках работы, а с другой стороны — руководство, не готовое выполнять обязательства перед работниками.

С молодой горячностью я решил взвалить всё на себя.

Отработал три месяца. За это время выстроил процессы: все постановки текли ко мне, а я всё объяснял джунам. Общался вместо них в аське. План выполнил в последний месяц на 95% (да, нам спускался план сверху). Но моё морально-психологическое состояние было очень подорвано. На две недели уехал к бабушке и попытался осознать, что это было вообще. В разработке у меня получались очень сложные вещи, а вот в первом опыте управления всё пошло наперекосяк. Для себя я в тот момент вынес только одно: я плохой управленец. Взвалил на себя много ответственности и не справился.

С удовлетворением отмечу, что та белорусская компания сдохла.

Комментарий. Ситуация, в которой ветераны плюют в новичков, —  это классическая дедовщина. Люди дорвались до рычагов для отыгрывания своих травм, комплексов, проблем в других сферах (жена стерва, отыграюсь-ка на подчинённых). «Стригут купоны», получая удовлетворение от своей мнимой ценности и превосходства. Создаётся токсичная среда, в которой трудно находиться. В ней ты решил сделать себя этаким буфером. Для этого нужно обладать стрессоустойчивостью и хорошей психологической защитой, которыми ты явно не обладал.

Забота о подчинённых со стороны руководителя, к сожалению, редкость. Управленцы с таким подходом довольно уникальны. На свою беду, они не всегда знают ключевую вещь: главное в заботе — ставить границы. Ведь люди ведут себя как дети: если слишком их кормить и гладить, они начинают лезть, липнуть и не отходить ни на шаг. Тебя просто задавят. Не со зла, а нечаянно.

Ты был хорошим командиром своим подчинённым, но тебе никто не был хорошим командиром. Если бы все управленцы в этой компании, каждый на своём уровне, вели себя аналогично, получилась бы комфортная рабочая среда. Если же ты создаёшь кому-то тепличные условия, отдавая много сил, а сам поддержки не получаешь (хотя бы со стороны — например, у тебя чудесная жена, друзья), выгорание тебе обеспечено.

История № 2: когда на тебя орёт начальство, потому что ты не справляешься

Пять лет назад я был начальником отдела разработки в стартапе.

С расстановкой приоритетов там была проблема, хватались за всё подряд. В результате команда раздробилась — в моем отделе было 5 маленьких проектов, на каждом по 2-3 человека. Чтобы управлять моим отделом и двумя смежными, основатель нанял двух менеджеров со стороны. Помню первое появление менеджера (раньше он управлял отделом в госструктуре): распахивается дверь, на меня начинают орать. Я выдержал паузу и заорал в ответ. За полгода совместной работы мы больше не перекинулись ни словом.

Был и другой похожий случай, но положительный. Входит какой-то чувак в комнату и начинает орать. А я ору в ответ, хотя вообще-то я тихий. И после этого у нас начался конструктивный разговор. А все остальные оказались как бы ниже статусом, потому что они не смогли адекватно отреагировать, не нашлись. Оказалось, это был наш новый руководитель. Конфликт перерос, по крайней мере, в уважение. Как когда мальчишки сначала дерутся, а потом дружат.

Комментарий. Крик — это демонстрация «у меня есть зубы». Казалось бы, мы давно цивилизованные люди, вряд ли нас кто-то убьёт или съест прямо в офисе, но биологически человек реагирует как животное. Что чувствует тот, на кого орут? Страх. Он либо нападать будет, либо замирать, но не будет работать.

Но именно готовность к открытому конфликту — важное условие, чтобы стать полноценной рабочей группой. Команда сначала должна подраться. Иначе к решению быстрых, сложных задач она не способна. Более того, может наступить точка невозврата: когда количество негативного опыта в работе с конкретным человеком перевешивает прибыль — эмоциональную, денежную. «Я больше с ним работать ни за какие деньги не буду», — когда кто-то так говорит, вернуть человека в рабочие отношения трудно.

История №3:  когда подчинённый ведёт себя как-то странно, а на самом деле ты просто не в курсе его индивидуальных особенностей

Мне выделили девочку-тестировщицу, которая должна была ввести меня в курс дела. Она ошалела от такой ответственности и не отвечала на письма три дня. А на встрече в итоге заявила: я часто не отвечаю, меня надо теребить. Проект сильно пострадал, меня отругали, хотя я чувствовал себя 100% правым, а наша команда еще пару месяцев отпускала про нее шуточки.

Комментарий. В этой ситуации девушке нужно было уделить больше внимания. В отношениях ключевое значение имеет знание индивидуальных особенностей. Кто-то любит панибратские отношения: здорова, как дела, кто-то — формальные. Кого-то нужно часто дёргать по переписке, чтобы получить обратную связь, кого-то нет. Если ты не знаешь человека, его понимания приемлемого и неприемлемого, ты неминуемо нарушишь его границы, он будет в истерике и ужасе.

Ещё в диалоге важна качественная обратная связь. Большое количество проблем с коммуникацией связано с тем, что вторая сторона — партнёр по бизнесу, начальник, жена — услышала что-то своё или вообще ничего не услышала. Нужно уточнять: скажи, дошло ли до тебя моё сообщение? Ты понял? Что именно ты не понял? Тогда будет выстроена область взаимного понимания. Если этого никто не делает, у сообщения велик шанс потеряться.

Выводы разработчика: признать, что твои возможности как управленца ограничены

Первое. Твои возможности в управлении ограничены твоими ресурсами. Если у тебя в подчинении 5 человек, ты не можешь делать больше, чем делают эти 5 человек. Если кто-то из них неопытный, или медленный, или недалёкий, то я не могу это исправить или всё делать за него. Даже если есть сильное искушение под названием «я сам». «Нет времени объяснять, лучше возьму и сам всё сейчас захерачу за 2 дня, отвалите от меня все». А потом обнаруживаешь очередь из задач ещё на неделю, скопившуюся за эти два дня, пока ты делал чужую работу. В этом есть некая шизофрения: я одновременно и управляющий, и управляемый. Переключение между разными фокусами требует очень много внутренних ресурсов и изматывает сильнее, чем сама работа. Есть такая концепция разных шляп: вот я в шляпе  тестировщика, вот — разработчика, а вот я руководитель. А в конце дня я просто лимон.

Второе. Схема как строить диалог универсальна, но что-то всегда приходится изобретать. Люди, которые не очень представляют, как устроен диалог и глубину внутреннего мира другого человека, полагают, что можно со всеми можно строить диалог по одной несложной схеме. И когда индивидуальными особенностями пренебрегают, то они разрушают диалог, отношения и ведут к неприятным исходам.

Выводы психолога: не бояться конфликтовать

Первое. Что касается потребности технаря-менеджера хвататься за разные шляпы и делать всё за всех, это невозможность сепарироваться психологически от своего дела. Человек обладает способностью отделяться от чего угодно и сливаться с чем угодно. Это ярко видно в детстве: я забыл, что шёл руки мыть, мне попалась игрушка - и я играюсь. Умение сохранять фокусировку, быть именно в той шляпе, в которой нужно, а не хвататься за всё подряд, появляется с возрастом. Но это трудная вещь, которую многие не умеют и в 40, и в 50 лет.

Второе. В нашей культуре ведь всячески воспевается влюблённость и никто не хочет иметь дела с реальностью. А реальные отношения не выстраиваются без конфликта. В том числе рабочие. И это какое-то слабое место вообще у человечества, а уж особенно у айтишников. Они скачут из компании в компанию, чтобы всегда быть в фазе влюблённости, когда всё вообще прекрасно, — пока ты не разочаруешься или в тебе не разочаруются, и тогда пошло всё к чёрту. Они боятся «ругаться». Но именно после конфликта возникает команда. До этого есть лишь некоторая ванильно-шоколадная иллюзия, что мы хорошо друг другу подходим. Умение выражать чувства в приемлемой для рабочей обстановки форме (когда хочется подойти и выписать по первое число в торец) – это и есть умение строить отношения.

 

Текст: Диана Васильева, Наталья Провалинская

Фото: Андрей Давыдчик

Источник: dev.by

Обсуждение

Picture_1443?1356409842
YSO
– Senior Software Developer в Helmes Bel

+6

Интересный текст, дзякуй!

Missing
+3

Классная статья. Спасибо. Почитал, поржал от души. Прежде всего над собой.

В который раз убеждаюсь, если ты хороший разработчик, управленец из тебя получится максимум посредственный. Наоборот также верно. И никакое обучение не поможет. Разве что криво выполнять свои обязанности.

Делайте то, что что приносит вам удовольствие по жизни.

Missing
+5

Да, но иногда хочется чуть больше денег за свои труды, но интересной работы в Минске почти нет, почти везде формолепство и рутинка, алгоритмы почти нигде писать не надо. И денеженых мест и позиций у разрабочиков сильно меньше чем у менеджеров в Мниске. Есть места где людям платят по 5к, за интересные и фантастические штуки, но не то чтобы эти вакансии открытые и их много.

0a55823912856af00323ecb246f0636e?1395130721
+3

а вот вы знаете, в моей карьере никогда не было разницы в зп между сеньорством, тимлидством или техлидством. А когда предлагали в голый менеджмент - то вообще с понижением получалось.

Missing-male
+6

людям платят 5к + не за интересные вещи а за способность эти вещи делать. в мире полно фундаментальных сложных задач за которые готовы платить хорошие деньги, но ведь после работы почти никто эти задачи смотреть не хочет - всё больше лезут в ютуп потупить, сериал посмотреть, игрушечку потеребить.

B22cf3b2327970a0352447b567a4841a?1510009528
+6

Потому что мозг - это физический орган. У него тоже есть ресурс, который к концу дня истощается. Поэтому сложные задачи / учебу - лучше откладывать на утро.

Missing-male
amok
– Team lead в ISsoft

-3

5к платят за ответственность. И задачи там не очень интересные.

Missing-male

Просто не стоит останавливаться на Минске с его аутсорсом - в этом же и прелесть айти, что все двери открыты в практически любую страну

Missing
+1

Какой неожиданный вывод, Андрей!я убежден, что умение строить отношения (в том числе умение управлять людьми)- навык мало того что обучаемый, но к тому же и эволюционно запрограммированный, отчасти. Прошитый в BIOS, можно сказать, и встроенный в систему потребностей человека. Я, во всяком случае, ему целенаправленно обучался. А теперь сам обучающую программу веду, практически по навыку отношений.

Про удовольствие по жизни - полностью с Вами согласен!

Missing
+2

Eгор, в IT менеджмент, такой себе, специфический. И быть чистым менеджером не так инетерсно и увлекательно как сеньером или техлидом. Притом что команды из 4-6 инженеров сидящих в одной комнате часто отлично самоорагнизуются, если они конечно профессионалы с опытом и не совсем аутисты. В такой команде работать продуктивно и увлекательно. И если у них и есть чистый менеджер, то это скорее больше секретарь. Менеджер начинает быть резко необходим при 7+ человек. И манипулировать другими людьми, орагнизовать процессы, устранять шероховатости и писать кучи писем, ну такое. Кстати экстравертом любящим людей быть необязательно. Самый лучший менеджер которого я видел, был тем еще засранцем и интровертом. Однако он легко мог ответить на любые вопросы кастомера и вообще у него было все организовано и сроки соблюдались и даже пару конфликтов в команде разрулил всего парой фраз. А так я уже пару лет не видел ни одного чистого менеджера непостредственно над командой разрабочиков. Везде аджайл или вообще даже изменение процессов под текущую ситуацию и анархия, но продукты пилятся успешнее, чем если бы были жесткие процессы. А еще мне просто любопытно, к вам на обущающую программу по навыку отношений приходят разрабочики?

Missing

Разработчики - тоже люди, живущие среди людей. Приходили конечно же: помню минимум двоих разработчиков Минске, одного бизнесаналитика в Новосибирске, а в Новокузнецке дама не рассказала подробностей но тоже программист.

Айтишники увлекаются передовыми технологиями и понятно что хорошо ими владеют. При этом сильно избегают пользоваться “старыми технологиями” - отношениями. Отчасти именно поэтому и менеджмент - ”так себе”.

Зато даже небольшое развитие в этом месте может дать очень хороший результат. В этом особенность it-отрасли.

Missing
+5

А вот это и статьи: "Входит какой-то чувак в комнату и начинает орать. А я ору в ответ, хотя вообще-то я тихий. И после этого у нас начался конструктивный разговор. А все остальные оказались как бы ниже статусом, потому что они не смогли адекватно отреагировать, не нашлись. Оказалось, это был наш новый руководитель." напомнило передачу "В мире животных". Я сразу бы ушел.

0a55823912856af00323ecb246f0636e?1395130721

Работа очень интересная была. А то бы я тоже вышел :)

Missing-male
+5

Если есть сложности при прямых рабочих отношениях (в офисе), то что уж говорить про отношениях при удалённой работе.

К сожалению, очень многие руководители (ПМ'ы и техлиды) не учитывают эти моменты (из статьи) при общении через skype и т.п. - и тогда удалёнка превращается в кошмар.

Лучше хотя бы созвонится - голос позволяет передать оттенки, настроение, а голый текст - это большой простор для фантазии, и обычно не всегда позитивной.

Missing-male
Mitri
– Капитан в ИП

+3

Есть и плюсы - учишься выражать мысли компактно и четко. Меньше слов, больше информации.

Есть время обдумать ответ. Поэтому даешь более четкие ответы.

Как-то так.

Missing
+2

Какой интересный опыт.

У меня у одного сложилось впечатление, что каждый опыт сопровождался конфликтом и везде виноват не "герой" повести?

Что-то тут не так!


Авторизуйтесь, чтобы оставлять комментарии

Использование материалов, размещенных на сайте, разрешается при условии прямой гиперссылки на dev.by. Ссылка должна быть размещена в подзаголовке или в первом абзаце публикации.
datahata — хостинг в Беларуси