Хотите дальше читать devby? 📝
Support us

PM на пальцах. Тернистый путь к сердцу заказчика

Оставить комментарий
PM на пальцах. Тернистый путь к сердцу заказчика

Думаю, каждый из вас так или иначе задавался вопросом, в чём состоит основная задача прожект-менеджера. И уверен, что ответы на ум приходили совершенно разные, начиная с конкретного «Сделать проект в срок, в бюджет, используя имеющиеся в распоряжении ресурсы» и до абстрактного «Сделать заказчика счастливым».

«Википедия» отвечает на этот вопрос так: «Менеджер проекта — это человек, ответственный за выполнение всех поставленных перед проектом целей». На мой взгляд, определение довольно точное и емкое. Давайте попробуем разобраться, что оно может сказать нам о нюансах работы менеджера.

Читать далее

Иллюстрация: projectmanagementod.co.uk

Менеджер ответственен за цели. А цели перед проектом ставят люди, исходя из своих амбиций и планов. Как только сформирован проект, человек, поставивший эти цели, так или иначе ожидает, что они будут достигнуты.

К примеру, даже такие четко сформулированные цели, как бюджет — это ожидания отдела финансов компании. Они рассчитывают на то, что проект не потратит больше запланированной суммы. Постепенно проект обрастает менее важными целями, а соответственно, и ожиданиями. Эти ожидания чаще всего исходят от других руководителей, увидевших в проекте возможности для себя/своего подразделения/компании.

Таким образом, ожидания — это поставленные перед проектом основные и второстепенные цели, над которыми уже ведётся работа.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что основной задачей PMа является определение и удовлетворение ожиданий максимального числа заинтересованных лиц. Почему максимального числа, а не всех? Потому что порой желания людей могут противоречить друг другу, и перед вами встает выбор: чем пожертвовать, а что выполнить с особой скрупулёзностью.

Но часто ли вы встречали проект, в начале которого выдавали все основные и второстепенные цели, распечатанные на листе формата А4? Чаще всего у вас на руках оказываются только пара основных цифр и дат, от которых необходимо отталкиваться. Остальное придётся добыть кровью и потом, вооружившись терпением и шариковой ручкой.

Так как большинство ИT-менеджеров в нашей стране работают в сфере консалтинга или аутсорсинга, коснусь именно последнего. Тем более, что такие проекты содержат в себе один очень опасный подводный камень. Дело в том, что в аутсорсовых проектах речь идёт уже не об одном бизнесе, а о двух: бизнесе клиента и бизнесе компании-аутсорсера.

Очень часто мы слышим, что интересы клиента превыше всего. Справедливо, но интересы вашей компании на самом деле тоже превыше всего.

Искусство менеджера в аутсорсинге проявляется не только в избежании жертв со стороны одной из компаний, а как раз в достижении интересов обеих сторон. Это тема обширная и неоднозначная, и я постараюсь раскрыть её в одной из следующих статей.

Итак, разобравшись с вопросом «Что?», давайте рассмотрим следующий вопрос — «Как?».

Как получить полный список ожиданий «стэйкхолдеров» проекта? Наверное, самая большая проблема, с которой я столкнулся, когда осваивал это нелегкое дело — это правильная формулировка вопроса. Моя наивная попытка взять эту проблему в лоб, спросив «Какие у вас ожидания относительно нашего проекта?», потерпела сокрушительное фиаско в виде сухого «Что ты от меня хочешь?».

Очевидно, ошибка была в том, что я решил разговаривать с бизнесменом не на языке бизнеса, а на языке менеджмента.

Переключившись же в контекст бизнеса, можно выделить три группы ожиданий для аутсорсинговых проектов:

1. Ожидания клиента, касающиеся его собственного бизнеса.

Помимо бюджета и сроков выполнения ожидания могут быть связаны с  ключевыми с точки зрения клиента конкурентными преимуществами разрабатываемого продукта или сервиса. Дополнить картину может понимание долгосрочных планов работы над проектом.

Узнайте как можно больше о продукте, которым вы занимаетесь, его сильных сторонах, пользователях и конкурентах. Не сосредотачивайтесь исключительно на реализации требований.

2. Ожидания клиента относительно уровня и формата предоставляемых ему услуг.

Тут имеет смысл рассмотреть две ситуации:

  1. Вы находитесь на стадии активной разработки проекта. На мой взгляд, самым эффективным инструментом будет получение фидбэка от клиентов касательно как управления проектом, так и его производственной составляющей — результатов работы вашей команды. Для этого организуйте One on One митинг, заранее обозначив вопросы для обсуждения.

    В ходе встречи вы получите фидбэк клиента на вашу работу как менеджера проекта, что будет отражением его ожиданий касательно того, как должен осуществляться менеджмент проекта. Затем фидбэк на работу команды — для понимания его ожиданий о работе команды. Говоря, ваш собеседник будет делать акцент на аспекты, которые для него наиболее важны, а это и есть его ожидания и приоритеты.

    Для еще большего углубления в детали попросите собеседника выделить наиболее эффективных на его взгляд членов команды. Это поможет понять, на какие качества работников ориентируется заказчик.
     
  2. Проект только начинается. Как вы понимаете, информации для обратной связи ещё нет. На этом этапе составить первоначальную картину ожиданий вам поможет обсуждение различных факторов и результатов, на основе которых клиент будет делать вывод об успешности вашего сотрудничества и принимать решение об его продолжении.

    Также всегда полезно узнать о предыдущем опыте работы компании с договорами субподряда, о проблемах, с которыми они сталкивались и, конечно же, с успешными примерами сотрудничества. Избежать прошлых ошибок и повторить позитивный опыт предыдущих контрактов, очевидно, будет одним из основных ожиданий клиента.

3. Ожидания вашей компании относительно сотрудничества с клиентом.

Для сбора этой информации вы должны понимать две вещи: какой потенциал развития имеет данный контракт и как ваша компания планирует в будущем использовать полученный опыт. Исходя из этих двух факторов, вы можете строить свою стратегию работы с клиентом в рамках проекта.

Хочу обратить ваше внимание на то, что термин «клиент» в данной статье — это комплексное понятие, и я подразумеваю под ним весь менеджерский состав, который так или иначе вовлечен в работу над проектом, а так же ключевых членов проектной команды компании заказчика.

И в заключение хотел бы отметить, что специфика работы с ожиданиями состоит в том, что их нужно контролировать с первого и до последнего дня проекта. Ожидания являются отражением планов и видения людей на текущий момент, и со временем могут меняться или вовсе становиться неактуальными. Поэтому их нужно получить на фазе инициации проекта и поддерживать в актуальном состоянии, регулярно проводя встречи со всеми заинтересованными лицами. 

 

*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.

Читайте также
«Никогда не назову вас семьёй»: новый СЕО Peloton о большом различии в стиле управления со своим предшественником
«Никогда не назову вас семьёй»: новый СЕО Peloton о большом различии в стиле управления со своим предшественником
«Никогда не назову вас семьёй»: новый СЕО Peloton о большом различии в стиле управления со своим предшественником
Индийской фондовой биржей годами руководил гималайский йог
Индийской фондовой биржей годами руководил гималайский йог
Индийской фондовой биржей годами руководил гималайский йог
CEO, который выгнал 900 человек через Zoom, снова в деле. Уволенные жалуются, что им недоплатили $5 тысяч
CEO, который выгнал 900 человек через Zoom, снова в деле. Уволенные жалуются, что им недоплатили $5 тысяч
CEO, который выгнал 900 человек через Zoom, снова в деле. Уволенные жалуются, что им недоплатили $5 тысяч
3 правила эффективных совещаний от Стива Джобса
3 правила эффективных совещаний от Стива Джобса
3 правила эффективных совещаний от Стива Джобса

Хотите сообщить важную новость? Пишите в Telegram-бот

Главные события и полезные ссылки в нашем Telegram-канале

Обсуждение
Комментируйте без ограничений

Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.

Комментариев пока нет.