Вы думаете, что хорошие менеджеры-технари наперечет? На самом деле их просто не существует!

Все говорят о том, как сложно нанять хорошего программиста в Силиконовой Долине. Действительно сложно. Но гораздо менее активно ведутся разговоры о том, как сложно — да, очень сложно — найти классных менеджеров-технарей. Конечно, все знают, как непросто бывает заполучить в команду опытного программиста, но в таких кадрах хотя бы нет недостатка. А вот найти менеджера, который идеально подходил бы для технического проекта, практически невозможно.

Недавно мне пришлось изрядно повозиться с этой проблемой, и я долго размышлял о ее причинах. Почему настолько сложно найти таких людей? Может быть, они очень востребованы во многих компаниях? Но тогда количество этих специалистов должно постепенно расти — ведь многие талантливые люди желают получить такую работу? Очень долго я полагал, что просто не там ищу. Но недавно пришел к иному выводу: таких  людей просто нет.

А кто же тогда все эти люди?

Почему? Согласитесь, большинство работников любой компании ставят перед собой примерно одинаковые цели. Например, подняться в корпоративной иерархии. Приобрести влияние. Стать начальником. Руководить. Но инженеры… другие. В отличие от практически любых других сотрудников софтверной компании, программисты — в особенности, хорошие инженеры — не горят желанием продвигаться по служебной лестнице. Таким образом, кандидаты на роль технического менеджера, вероятно, будут не слишком хорошо справляться с этой задачей. Ведь те, кто классно делал бы эту работу, просто в ней не заинтересованы.
Давайте разберемся подробнее. Задаваясь вопросом о том, откуда может прийти хороший технический менеджер, я бы разделил пул возможных кандидатов на две категории.

К первой категории относятся программисты, желающие стать техническими менеджерами. Это требуется им ради продвижения по службе. Но вот незадача: как раз эти люди вам не подходят. Они просто не понимают, что, переквалифицировавшись из программиста в менеджера, они опустятся по карьерной лестнице. Став менеджером, вы вынуждены делать часть работы за ваших подопечных — только так. В эту категорию попадают программисты, которых никто не смог услышать. Они никогда не были лидерами в своих командах. И они видят в менеджменте возможность принимать решения. Шанс порулить.  

Все это неверные причины

Таких менеджеров достаточно много. Но как они стали менеджерами? Если речь идет о большой организации, то они, вероятно, заслужили это место благодаря самодисциплине, умению отслеживать работу других, хорошо выдерживая сроки. Мне приходилось собеседовать множество таких людей. В техническом отношении они обычно не слишком подкованы, а также склонны снисходительно отзываться о коллегах, которыми «управляют». Например, они с гордостью подчеркивают, сколько программистов работает в их бывшей компании. «На определенном этапе я руководил сотней программистов!».

Во второй пул попадают оставшиеся инженеры. Если вам повезло, то у вас они хорошие. В этой группе находится небольшой процент таких технарей, которые могут развиться в отличных менеджеров. Они обычно очень компетентны. Свои лидерские качества они практически бессознательно выражают в коде, в беседах и в процессе помощи другим членам команды и коллегам по организации. Они обладают чувством причастности к проекту, которое выходит за пределы выполнения рутинных задач. Они не переносят того, что какие-то коллеги могут относиться к проекту с безразличием. Они просто выходят из себя, если кто-то не вкладывает в работу всего себя, либо не задумывается, почему он делает именно это и именно так, а не иначе.

Это не просто менеджеры, а лидеры

Пусть формально их авторитет и не столь высок, такие сотрудники обычно очень влиятельны. Именно поэтому они не испытывают острой потребности двигаться вверх по карьерной лестнице. Принимая на себя обязанности менеджера, такой человек вынужден частично отказаться от любимой работы, которая для него заключается в решении сложных технических задач. Взамен же им предлагается черная работа, похожая на вынос мусора по ночам: организация собраний, оценка эффективности, управление чужими дедлайнами. 

Итак, как можно было бы простимулировать их на занятие такой работой? Или еще лучше: как убедить их, что менеджмент — это тоже возможность самореализации, а не просто рутина? Хороший вопрос. Хотелось бы, чтобы вы поделились соображениями по этому поводу. 

Хуан Пабло Делларокель

Источник

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.