0
Катерина Смолякова – директор в Мегаплан
КОРПБЛОГИ

 

В детстве нам ставили в пример лучших. Теперь это работает против нас.

Мир нехудожественной литературы переполнен изданиями в стиле «Как основать успешную компанию с нуля», «Как выучить 30 иностранных языков за полгода», «Как написать книгу за 3 месяца» и «Как похудеть на 20 кг без диет и спортивных нагрузок». Интернет подстегивает тенденцию: ежедневно топовые сайты публикуют статьи и видео, как выбраться из болота обыденности и окунуться в яркую жизнь. Именно в такую, о какой вы мечтали.

Истории успеха вдохновляют: «Получилось у него, получится и у меня». Замечательно. Но если бы истории успеха работали, мы бы жили в мире богатых и счастливых людей. Процент читателей, которые реально применяют чужой успешный опыт, ничтожно мал. Строить жизнь по чужой модели успеха — сложно и бессмысленно.

Эта статья пригодится тем, кто вдохновился историями успеха, написал заявление об уходе со скучной работы или только собирается. Мы расскажем, где подвох.

Известный хеппи-энд

Книги пишут успешные люди — никому не придет в голову купить историю неудачника. Загвоздка в том, что заранее известный положительный исход искажает ситуацию. Трудности и лишения, которые преодолевает главный герой, кажутся закономерными — никто не обещал, что будет легко. Идея, что ради успеха нужно страдать, стала для нас привычной.

Энг Ли, режиссер фильма «Жизнь Пи», прежде чем пробиться в кинематограф, шесть лет не мог найти работу. Лауреат Нобелевской премии по литературе Габриель Гарсия Маркес заложил семейное имущество, чтобы дописать роман «Сто лет одиночества». Даже Ричард Брэнсон, один из самых богатых людей Великобритании, в юности потерпел череду неудач: его бизнесы были убыточными и создавали проблемы с законом.

Эти истории подтверждают популярное мнение: чтобы достичь результата, нужно много работать и страдать. Путь к цели всегда тернист, но жизнь обязательно вознаградит за труды. В рамках истории успеха все оправдано: брошенная учеба, развод с женой, подорванное здоровье.

 

 

Когда героями подобных историй становимся мы сами, все выглядит иначе. Никто не гарантирует хеппи-энда. Каждый день в нищете и неизвестности: «А если я так и умру бедным и незнаменитым? Мог бы спокойно сидеть в офисе, бумажки перекладывать…»

Эти мысли можно отгонять от себя и задвигать в самый дальний уголок сознания. Но, пока вы не добьетесь реальных результатов, сомнения будут жить. Как в торговле на рынках Московской межбанковской валютной биржи: смотришь на графики за прошлые годы — и кажется очевидным, в какой момент нужно было покупать, а в какой продавать. Жаль, что в настоящем нельзя вызвать график из будущего и узнать, что делать. Также нельзя быть уверенным, что череда неудач обязательно приведет к успеху, как происходит в книгах.

Накопленные изменения

Все мы уникальны. Не только по врожденным качествам, но и по опыту, приобретенному в жизни. Люди с разным опытом по-разному проходят один и тот же путь.

 

Истории из разряда «Я долго не могла похудеть, перепробовала кучу диет, и только вот эта дала результат» или «Я много лет искал себя, пока мне не попалась книга, которая перевернула мою жизнь» убеждают — для достижения успеха нужно поворотное событие. Мы обращаем на него внимание, недооценивая значение предшествующих.

 

Нил Доналд Уолш, автор бестселлера «Беседы с Богом», пережил череду ужасных событий: увольнение с работы, пожар, распад семьи, автокатастрофа. Трагедии изменили жизнь Уолша, и вскоре он написал книгу мудрости. Мы видим только печальные события, но не знаем главного. Нил с самого детства интересовался религией и много лет изучал теологию. Написание книги для него закономерно. Но нам кажется, что автора изменила именно трагедия.

 

Проблема в том, что акцентировать внимание на одном событии — хорошо для сюжета и плохо для читателя. Книга, которая стала откровением и перевернула жизнь одного человека, может показаться посредственной для другого. У второго читателя нет жизненного опыта, который пережил первый человек.

То же самое справедливо и для судьбоносных событий. Именитый режиссер в кафе заметил официантку и превратил ее в суперзвезду. Мы мечтаем, чтобы с нами произошло так же. Но, оказавшись на месте счастливицы, мы получим совсем другие результаты. Нужно помнить об этом.

Ошибка выжившего

В статистике есть термин — «ошибка выжившего». Если выборка для исследования составлена некорректно, выводы тоже будут ошибочными.

 

Во время Второй мировой войны специалисты изучали повреждения вернувшихся из боевых точек бомбардировщиков. Самые уязвимые места — крылья и хвост. Очевидно, что эти места нужно укрепить.

Венгерский математик Абрахам Вальд удержал коллег от неверного решения: самолеты, получившие «несовместимые с жизнью» повреждения, с поля боя не вернулись. Ошибочно названные уязвимые места — самые сильные. Даже с повреждениями крыльев и хвоста самолеты вернулись домой.

 

Ошибка выжившего чаще всего встречается в сфере бизнес-образования.

 

Нас учат управлять бизнесом на примере успешных компаний, хотя полезнее изучать деятельность «затонувших» конкурентов. Даже если в какой-то момент времени стратегия компании оказалась эффективной, это не означает, что она останется такой же в будущем.

 

Коммуникаторы «Блэкберри» в середине двухтысячных казались революционными. Производитель сосредоточился на безопасности данных, удобном наборе текста, длительном заряде батареи — и не прогадал.

Через несколько лет Блэкберри стали проигрывать айфонам и смартфонам на базе Андроид. Разработчики Блэкберри не ожидали, что покупатели предпочтут большие сенсорные экраны вместо надежной батареи, и не успели подстроиться. За 5 лет компания потеряла 75% рыночной стоимости.

 

По данным Ассоциации молодых предпринимателей России, 90% новых компаний закрывается в первые 2–3 года работы. Начинающий предприниматель не обращает внимания на статистику. Вместо этого он концентрируется на примерах, в которых обстоятельства складываются наилучшим образом. У предпринимателя формируется неадекватное представление о вероятности успеха.

Недостоверные воспоминания

Неправильные прогнозы — полбеды. Хуже, что автор приукрасил действительность. Не намеренно.

 

Дэниел Гилберт, профессор психологи из Гарвардского университета, в книге «Спотыкаясь о счастье» доказал: люди неправильно помнят прошлое.

Во-первых, события не отпечатываются в памяти раз и навсегда, словно запись на кинопленке. Воспоминание, как пазл, каждый раз складывается в голове заново. Если мы узнаем что-то позже, это также может стать частью воспоминания незаметно для нас.

Во-вторых, человеку проще принять конкретную, пусть и тяжелую ситуацию, чем неопределенность. Дэниел Гилберт рассказывает о людях, которые называли «лучшим событием в жизни» такие ситуации, как несправедливый судебный приговор, публичное унижение или утрата способности самостоятельно передвигаться. Получается, воспоминания искажают не только факты, но и эмоциональное восприятие ситуации.

 

Вероятно, герои действительно извлекли уроки из тяжелых испытаний и пересмотрели взгляды на жизнь. Но воспоминания о тех событиях неадекватно отражают реальные реакции людей в эти моменты.

 

 

Мы читаем истории тех, кто уволился с ненавистной работы, открыл бизнес, отправился в кругосветное путешествие, и вдохновляемся их эмоциями. Но если мы последуем их примеру, все окажется не так. Они писали книги, когда уже добились успеха. Это разные эмоции.

Если хотите узнать, как себя чувствует разорившийся бизнесмен, художник, у которого никто не покупает картины, или писатель, получивший разгромную рецензию на роман всей жизни, не ищите тех, кто когда-то сталкивался с подобным. Ищите тех, кто переживает это прямо сейчас.

Недооценка удачи

Мы привыкли воспевать роль упорства и трудолюбия. Но научные исследования доказывают — для успеха этого недостаточно.

 

Дэниел Каннеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, проанализировал статистику деятельности фондовых брокеров, топ-менеджеров и целых бизнесов. Каннеман выяснил, что прогнозы посредственных фондовых брокеров не уступают оценкам выдающихся специалистов.


«Вы награждаете сотрудников просто за везение», — объявил Дэниел руководителям брокерских фирм.

 

То же самое справедливо для «гениальных» менеджеров высшего звена и «высокоэффективных» бизнес-моделей. Используя статистический анализ данных, Каннеман открыл глаза на механизмы успеха: мы склонны переоценивать значение отдельной личности и недооценивать роль элементарной удачи.

Извлекаем пользу

Слепо следовать за чужим историями — опасно и неразумно. Но и выбрасывать книги успешных людей из библиотеки не стоит. При правильном критическом подходе из историй можно извлечь пользу. Сформировать критическое отношение помогут следующие советы:

Приготовьтесь к неизвестности. В отличие от фильмов и книг жизнь не останавливается в момент успеха или провала. Любое из событий может обернуться неожиданными последствиями.

Реально оценивайте шансы. Неважно, пишете вы книгу или открываете бизнес, — найдите статистику. Узнайте, какой процент подобных предприятий становится успешными.

Выделяйте больше ресурсов. Интуитивно мы всегда представляем идеальные сценарии. На практике уходит в два раза больше времени, денег и других ресурсов.

Анализируйте комплексно. Если вам кажется, что кому-то крупно повезло, присмотритесь. За успехом может скрываться много невидимой работы.

Изучайте плохие примеры. Как работают успешные люди и компании, нам рассказывают со всех сторон. Обратите внимание на тех, кто потерпел поражение. Возможно, их действия отличались немногим.

 

Фото в начале: фреска Элиаса Гарсии Мартинеса, которую в 2012 году попыталась отреставрировать прихожанка одной из церквей Сарагосы. Не получилось.

0
Катерина Смолякова – директор в Мегаплан
КОРПБЛОГИ

Даже самые серьезные бизнесмены иногда играют в компьютерные игры. Гонять по гоночному треку или крушить врагов по подвальным лабиринтам не менее увлекательно, чем строить бизнес. А что, если соединить игру и дело жизни?

 

В 2009 году об этом задумались создатели мобильного приложения «Форсквер». Бейджи за посещение трех кафе в неделю или виртуальный значок за перелет из одной части света в другую — очки за прохождение нового уровня. За первые два года Форсквер набрал 8 миллионов пользователей. Так начался бум игрофикации.

Игрофицировать бизнес — не значит превратить его в «Тетрис» или «Сапер». Это значит воспользоваться игровыми техниками для своей выгоды.

Связанные одной целью

Игрофикация не работает, когда нет бизнес-цели. Если разукрасить сайт бессмысленными бейджами и кнопками, клиент не заглотит крючок.

 

В 2011 году Гугл Ньюс награждали пользователей за чтение статей одной тематики. Любитель спортивной тематики получал значок «Гуру спорта», а фанаты материалов о детях — «Молодая мама». Чем больше статей открывал читатель, тем больше собирал значков.

Значки не приносили выгоды клиенту: их нельзя было обменять на приз, показать друзьям, они не веселили. Пользователи остались к такому ходу равнодушны. Через несколько месяцев функцию убрали.

 

Пустая игра не интересна ни компании, ни пользователям. Игра должна отвечать целям компании: привлечь новых клиентов, увеличить лояльность старых.

 

Дропбокс продает место в онлайн-хранилище. Каждому пользователю в подарок несколько бесплатных гигабайт. Если не хватает, выполни ряд условий: ретвитни — и получи 16 Гбайт. Игровым бонусом становится сам продукт. Чем больше места, тем чаще клиент пользуется хранилищем, и не успевает оглянуться, как место заканчивается — нужен платный аккаунт.

 

Цель игрофикации — заинтересовать и объяснить. Рассказать пользователям в доступной и развлекательной форме, какие выгоды сулит товар. Игра приближает клиента к покупке.

Совет: изучите бизнес-цели компании и выделите те процессы, которые улучшите с помощью игры. Рассчитайте, какими бонусами и акциями вы смогли бы заинтересовать клиента после прохождения игры.

Игра для всех

Разные поколения по-разному воспринимают игры. Вашим клиентом одновременно могут стать старики и дети. Прежде чем запускать игровую механику, стоит подумать, кто будущий покупатель.

 

В 2004 году на прилавках появился питьевой йогурт «Скелетоны» для детей от 9 до 14 лет. На рекламном сайте разместили игру, где четыре скелета преодолевают шуточные препятствия.

Акция провалилась: родители негативно отнеслись к пугающим играм. После нескольких судебных исков продукт сняли с производства.

 

Производители хотели угодить сразу двум поколениями: детям, которые любят страшилки, и взрослым, которых волнует здоровье детей — йогурт полезен. Но забыли, что деньги в магазины принесут родители.


Товар должен нравиться детям, но продавать его следует взрослым.

 

Упаковка детского печенья «Барни» превращалась в сцену театра. В каждой пачке спрятали фигурку героя. Для хорошей истории хотелось купить больше, чтобы рассказать в постановке про нескольких персонажей. Производители «Барни» сделали ставку на то, что родители играют с детьми, и победили.

 

Если продукт рассчитан на разновозрастную аудиторию, надо учитывать не просто потребность каждого, а точки их пересечения. Есть покупатели, которые не любят собирать бонусы и лайки. Значит, следует сделать игру ненавязчивой, чтобы не раздражать тех, кто приходит за товаром и без игры.

Совет: определитесь, какие клиенты вам нужны. Узнайте о мотивации, мечтах и проблемах. Идеологи игрофикации советуют использовать психологические приемы для определения целей клиента. Здесь поможет пирамида потребностей Маслоу и матрица поведения Фогга.Внедряя игрофикацию на сайте, не делайте ее обязательной для всех, дайте покупателю свободу выбора.

Взаимовыгодная сделка

Человек окружен развлечениями: фильмы, сериалы, компьютерные игры. Чтобы заинтересовать клиента игрой, нужно добавить выгоду.

 

Онлайн-магазин одежды и обуви «Заппос» игрофицировал отзывы на сайте. За каждый отзыв клиент получает бейдж. Такая же награда присваивается покупателю, приобретавшему несколько пар обуви сразу. Бейджи не имели смысла и скапливались на личных страничках клиентов. В итоге посещение сайта упало на 23%.

 

Клиенты не видели выгоды в получении бейджей, а в качестве бесполезной нагрузки профиля они их просто раздражали. Если бы виртуальные бонусы приносили покупателям реальную пользу — скидку, крем для обуви, билет в отдельную примерочную, — акция не провалилась бы.

 

 

Больше всего покупатели любят крупные призовые суммы. Но это невыгодно компании. Игрофикация должна отвечать потребностям и клиента, и компании.

 

«Элемент Бар» — производитель питательных батончиков, предлагает клиентам «собрать» батончик на сайте компании. Покупатель выбирает ингредиенты — мюсли, хлопья, сухофрукты — и создает набор из 12 персональных батончиков. Если клиент приведет на сайт трех друзей, которые сделают заказ, получит свой набор бесплатно.

 

Клиент выполнил игровое задание, которое принесло пользу компании, и получил за это осязаемый приз. В выигрыше и покупатель, и продавец.

Совет: ищите альтернативу гигантским скидкам и разорительным промоакциям. Любые бонусы должны быть или монетизированы, или давать возможность разделить их с друзьями. Добавьте игре социальную значимость — пусть клиенты делятся достижениями в социальных сетях и увеличивают клиентскую базу.

Заслуженная награда

Во время игр в мозге человека вырабатывается химический элемент дофамин, который отвечает за удовольствие при достижении желаемого. Это настолько сильный стимулятор, что лабораторные крысы забывали про сон и еду, только чтобы еще раз нажать на игровую кнопку.


Дофамин буквально заставляет пользователя играть снова и снова, проходить уровень за уровнем. Стимулировать выработку дофамина могут любопытство, награда и стремление быть победителем.

 

Покерная онлайн-игра «Покер Стар» привлекла игроков в покер… играми в квесты. Вы смотрите ролик от первого лица, где становитесь свидетелем ограбления. Неожиданно вам предлагают сделать выбор за главного героя. Каждое новое действие ведет к новому ролику с развитием событий.

В конце игры участнику выдают характеристику покерного интеллекта. Покупатель сам переживает игровую ситуацию, а после интересуется организатором. Более 80% участников игры после финиша провели от 3 до 8 минут на сайте компании.

 

Игра — преодоление препятствий ради награды. Именно за этим пользователи и играют в игры. Слишком сложные уровни отпугнут клиентов, но отсутствие таковых насторожит или заставит скучать. Чем сложнее препятствия, тем дороже награда.

 

Авиаперевозчик «Дельта Эарлайнc» развернул игровую акцию в Нью-Йорке. Игроки по координатам на сайте компании искали стюардесс, гуляющих по городу в красных фирменных пиджаках. Встретив девушек, игрок должен был сделать совместную фотографию и выложить в сеть. Победители квеста получали ценный приз: открытые авиабилеты на любое направление фирмы.

 

Рейтинг компании среди участников игры повысился: стюардесс в форме люди принимали за своих, и это отношение перешло на авиаперевозчика.

Чем интерактивнее квест, тем больше желающих. Сюда же относятся флешмобы, квесты живого действия и беговые игры, организованные в рекламных целях. Люди хотят добавить игру в жизнь.

Совет: дайте пользователю шанс заслужить бонус. Игра не должна быть слишком сложной, но и приз не может доставаться просто так. Мы не ценим то, за что не заплатили временем и потраченными усилиями. Подарите покупателю возможность пережить яркое жизненное событие. Так вы эмоционально привяжете клиента к компании.

Верное направление

Цель игрофикации — привлечь внимание к бизнесу. Успех и популярность игры, акции, конкурса должны ассоциироваться с продуктом.

 

Несколько лет назад международная сеть отелей «Марриотт» на странице компании в Фейсбуке запустила игру-симуляцию «Моя гостиница». Игроку предстояло выполнять обязанности менеджера отеля. В первой части нужно было купить салат для гамбургеров, потом — нанять официантов в бар при отеле. Игра косвенно ассоциировалась с отелями и не повлияла на продажу номеров. Через пару месяцев игрушку закрыли.

 

Продукт, к покупке которого вы подталкиваете, должен быть напрямую связан с игрой. И наоборот. Демонстрировать фотографии котиков может только фирма, продающая кошачий корм. Все элементы игрофикации должны быть связаны с главной целью компании.

 

Эм-энд-эмс запустили игру на сайте компании. Среди сотен разноцветных конфет на экране нужно было найти одну — оранжевую. Сложных уровней не было. Ограничение по времени добавляло азарта. Но конфеты были изображены так натурально, что через какое-то время игрокам очень хотелось съесть Эм-энд-эмс. За время работы игры продажи выросли на 15%.

 

Игра должна вызывать эмоции к продукту. После игровой акции покупатель захочет узнать больше о продукте. В этом случае клиент не привязывается к разовой маркетинговой акции, а превращается в потребителя.

 

 

Совет: включите в игровой процесс фирменные элементы, покажите прямые ассоциации с товаром, используйте его как часть игры. Проходя уровни и радуясь победе, клиент должен эмоционально привязываться к бренду.

Механика игры

Игрофикация — сильная техника, но подходит не всем. Прежде чем придумывать игру, стоит оценить, насколько элемент игры соответствует целям, репутации, товарам и услугам компании.

Если решите использовать игру для бизнеса, помните принципы игрофикации:

Работает на результат. Игра должна отвечать бизнес-задачам. Нужно ставить четкие критерии для оценки ее эффективности.

Решает проблемы пользователей. Игра реализует мечты и желания клиента, отвечает на его вопросы и представляет товар в выгодном свете.

Не ограничивается одним подходом. Игра состоит не только из рейтингов и бейджей — существуют десятки игровых механик, которые применимы в бизнесе. Если вы не хотите изобретать велосипед, американский разработчик онлайн-игр «Зунга» поделилсяходами, на основе которых создают компьютерные игры. Они подходят для бизнес-игрофикации.

Включает понятные правила. Хорошее решение можно получить, только заказав уникальную реализацию. Готовые плагины могут подвести и испортить репутацию бренда.

Включает безопасный риск. Игра позволяет участнику рисковать победой и не заставляет отдавать что-то взамен.

Создает сложности. Игра дает пользователю преодолевать препятствия и чувствовать себя значимым.

Привлекает к бренду. Игра — психологический инструмент для привлечения клиента. Она должна эмоционально сближать с потребителем, дарить радостные воспоминания, которые ассоциируются с вашим продуктом.

0
Катерина Смолякова – директор в Мегаплан
КОРПБЛОГИ

У нас в стране привыкли мотивировать работников деньгами. Однако в кризис страдает не только курс доллара, но и финансы компаний. Увольнение отстающих не лучший выход.

 

Выживают в мире кризиса благодаря опытным сотрудникам. Но что делать, если они потеряли к работе интерес? Есть соблазн нанять мотивированных студентов, но этот путь финансово невыгодный. Обучать новичков дороже: им требуется время на адаптацию в компании.

В кризис нужны быстрые инициативные предложения от опытных сотрудников. Но за прежние усилия они теперь получают меньше, и это вгоняет их в депрессию, продуктивность падает. Выход — нематериальная мотивация.

Согласно исследованию Института Гэллапа, самостоятельно мотивированы только 13% работников по всему миру. Поэтому мотивация сотрудников — задача руководителя.

Мировые компании давно поняли, что работники — не роботы, поэтому они постоянно ищут новые формы борьбы с эпидемией пофигизма. У них стоит поучиться.

Японская семья

Японцы устраиваются на работу, как женятся: по любви и на всю жизнь. Бизнес по-японски отличается пожизненным наймом, строгой иерархией и психологией малых групп. Сотрудников делят по задачам на небольшие группы и советуют не отделять себя от коллектива. Конкурировать внутри группы нельзя, а вот с другой — обязательно. Несмотря на иерархию, члены группы равны.

В уставе Сони прописано: каждый, независимо от должности, обязан носить одинаковую брендированную одежду, есть в общем кафетерии, ходить по утрам на зарядку. У директоров и управляющих нет кабинетов — они сидят со служащими в одном помещении.

Подобная уравниловка создает у сотрудников чувство важности. Они такие же, как начальник, — тоже могут принимать решения.

 

В Японии используют метод рациональных предложений «кайдзен» — непрерывное совершенствование. Каждый сотрудник вносит на рассмотрение идею по улучшению бизнеса. Если идею примут, работнику выдадут карточку благодарности. В конце года карточки суммируют и «обналичивают». На них приобретают товары фирмы или лишние часы отдыха.

 

В Беларуси сотрудники не устраиваются в офис пожизненно. Но проблема эмоционального выгорания нашим компаниям знакома. Если работать на одном месте долгое время, выполнять одни и те же функции, глаз замыливается и пропадет вдохновение новизны.

Японцы точно знают, что из людей получаются плохие роботы. Как только работа сотрудника входит в автоматический режим, ему предлагают поменять задачи, должность и даже сменить профессию.

Французский фриланс

Французы ценят вино, красивых женщин и свободу, за которую сражались во время Французской революции. Поэтому главная мотивация для француза — короткий рабочий день.

По государственным нормам неделя француза длится 35 рабочих часов. Дальше — сверхурочные. Над «ленивым» графиком смеется весь мир. Но Международная организация труда подсчитала, что французские рабочие в час производят больше товара, чем американцы с их 45-часовой рабочей неделей.

На заводах «Рено» и «Пежо» сверхурочные часы прибавляются к отпускам и отгулам. Компании убивают двух зайцев: не оплачивают часы переработки отдельно и мотивируют сотрудников работать больше.

Французы понимают, как важен отдых. Скучающий по работе сотрудник в два раза больше мотивирован на результат.

Средний оплачиваемый отпуск в Беларуси — 24 дня. В эти недели работники впихивают столько планов и домашних дел, что к концу отпуска приходят отдыхать на работу.

 

 

В кризис сотрудник может потратить отпуск на подработку, фриланс или дистанционно контролировать работу отделения. Отсутствие отдыха снижает продуктивность.

В компании «Вимм Билль Данн» придумали отпускной бонус. Если у сотрудника ненормированный рабочий график и он возьмет единовременный отпуск на 28 дней, то в течение года ему позволят лишние отгулы. Для этого нужно предоставить билеты, путевки и другие свидетельства, что сотрудник действительно отдыхал в отпуске.

 

В белорусских офисах сотрудников часто задерживают после окончания рабочего дня, никак не компенсируя трудовой подвиг. Сотрудник устает, снижается его личная продуктивность, и обстановка дома накаляется — работник мало бывает с семьей.

 

Американская команда

Америка — страна коммерции. Компаниям важен результат. Особенность американской мотивации — внешние факторы. Чтобы сотрудник вкалывал круглосуточно, нужно обеспечить ему идеальное рабочее место. Знаменитые офисы-мечты родились благодаря американскому бизнесу.

В 2014 году Твиттер вошел в десятку лучших компаний для будущего трудоустройства. В офисе есть все, чтобы прожить в нем неделю и не заметить наступления выходных. В здании расположены прачечная, химчистка, душевые, рестораны, комнаты для сна и спортзалы.


 

 

В офис Гугла можно привести детей — для них есть специальная комната с детской офисной мебелью, а в кафе — детское меню. Можно взять на работу домашнего питомца. Правда, в правилах компании прописано, что Гугл больше любит собак. Посещение офиса для кота может стать стрессом.

Поощрять сотрудника званием — тоже американский подход. Работников мотивируют «золотыми звездочками», вешают фотографии передовиков труда на Доску почета, выдают символические призы и устраивают награждения.

Мотивация по-американски — массовое стремление к личному успеху. Усилия направлены на каждого в отдельности. Каждому твердят, что он личность и поощряют конкуренцию.

Нидерландские бонусы

Голландцы любят льготы и компенсации. Причем не обязательно денежные. Некоторые из них прописаны на государственном уровне, некоторые предоставляют сами фирмы.

Нидерландский производитель спортивных автомобилей «Спайкер Карс» оплачивает работникам трудовые часы, потраченные на личные нужды. У сотрудника есть два оплачиваемых часа на визит в больницу. Если подчиненный три месяца провел на больничном, к отпуску добавляются лишние дни.

Лучше оплатить сотруднику два-три часа отсутствия на рабочем месте, чем сэкономить на прогуле, но убить трудовую мотивацию. Делая шаг навстречу, вы заставляете работника чувствовать себя обязанным. Чувство вины он искупает продуктивной работой.

 

 

Да и записать сотруднику прогул сложно. Мало кто знает, что по закону прогулом считается только отсутствие сотрудника на рабочем месте без уважительной причины в течение трех часов подряд.

Люди не любят оправдываться и писать длинных объяснительных, для того чтобы взять отгул. Если четко обговорить сроки и объемы отработки, но пойти навстречу, это мотивирует быстрее всяких денежных поощрений.

Швейцарская дружба

Уровень жизни в Швейцарии один из самых высоких на планете. Федерация швейцарских предприятий выступила с докладом об улучшении условий работы в стране. Сотрудникам частных и государственных фирм советуют один-два дня работать дома. Это повышает продуктивность сотрудников, помогает компаниям экономить на работе офисов и снижает количество машин на дорогах. Но надомная работа может быть только частичной, чтобы не исключать личное общение за чашечкой кофе.

После появления офиса в Австралии служба поддержки швейцарской айти-компании «Оупен cистемс» работает круглосуточно. Компания определила, что если консультанты принимают звонки по ночам из офиса, то считают это нереальным подвигом. Допускают ошибки, но уверены, что их простят из-за тяжелых условий труда. Когда этим же специалистам позволили обслуживать звонки из дома, качество работы повысилось.

Многие компании отказываются от дистанционной работы: в офисе сотрудников легче контролировать. Но лентяи прокрастинируют везде — таких увольняют сразу. Сделать дружеский шаг навстречу хорошему сотруднику — принести пользу компании.

 

 

Неважно, какие причины толкают на работу из дома: желание ходить в пижаме, отдых от щебета за соседним столом или просто охота к перемене мест. Если производительность сотрудника от смены обстановки повышается, подход работает.

Другой прием швейцарцев — вечеринки. По опросу Федерации швейцарских предприятий, на первом месте у работников дружба, партнерство и коллектив.

Никто не любит официальные корпоративы и обязаловки в свободное от работы время. Но неформальные вечеринки в конце рабочего дня улучшают настроение и чувство локтя в коллективе.

Английское партнерство

Англичане мотивируют сотрудников будущей прибылью. Работника премируют акциями и процентами от доходов.

Обувная компания «Курт Гейгер» в 2005 году владела 15 обувными магазинами. Поощряя работников, владельцы компании разрешили выкупать акции по специальной цене. Через семь лет у фирмы было уже 45 собственных, 19 франчайзинговых магазинов и 150 обувных отделов в универмагах по стране. 35% акций принадлежит менеджерам и рядовым сотрудникам.

По опросам аналитического отдела Би-би-си выяснилось, что доход сотрудников от акций составляет в среднем 3% от зарплаты. После введения системы количество человек на вакансию в таких фирмах выросло, хотя зарплата в среднем снизилась на 4%.

 

 

В 2018 году «Мэйл.ру Групп» запустит программу мотивации акциями. Кампания будет направлена на топ-менеджеров и технических специалистов. Привилегии получат работники со стажем от трех лет. Программа рассчитана на поэтапное приобретение акций с отложенным сроком продажи.

Чтобы сотрудник работал на результат, его надо заинтересовать этим результатом, показать, что личная прибыль зависит от его усилий. Люди с большим энтузиазмом работают на себя, чем на дядю.

Убийцы мотивации

До 1990-х годов Беларусь больше соответствовала японской модели бизнеса: пожизненный наем, Доски почета, все равны и коллектив за тебя в ответе. Сегодня наш бизнес сочетает мотивационные программы разных стран. Неважно, как вы мотивируете сотрудников и чей опыт перенимаете. Важно, чтобы мотивация приносила ощутимый результат.

Прежде чем придумывать новые способы, посмотрите, есть ли в вашей компании мотивационные киллеры. Эти вредные факторы убивают мотивацию лучше, чем кризис, отсутствие премий или неудавшаяся корпоративная вечеринка. Если подобные симптомы есть в вашем офисе, обязательно принимайте меры.

Потеряна цель. Если сотрудник не видит цели, не понимают, к чему стремится фирма, он не двигается в нужном направлении.

Решение: четко обговаривайте на планерках цели и ожидания компании, кроме постановки задач прописывайте, к каким результатам это должно привести и зачем это нужно.

Пустое время. Если у вас плохо налажена связь между отделами, сотрудники тратят время на переписку вместо дел; если трудящиеся должны дожидаться окончания рабочего дня независимо от выполненных задач, все это приводит к разочарованию и прокрастинации.

Решение: позвольте работникам уходить домой по выполнении плана; требуйте не присутствия на рабочем месте, а результат; наладьте работу между отделами и проводите только необходимые собрания.

Люди-демотиваторы. Если в коллективе есть сотрудники, которые сводят на нет все инициативы саркастическими замечаниями, ноют по любому поводу или скандалят по пустякам, они заражают негативом коллектив.

Решение: возьмите таких специалистов под личный контроль. Проведите с ними беседу, узнайте, чем они недовольны, пересадите их или направьте работу на индивидуальные задачи.

Ужасное рабочее пространство. Если сотрудники ютятся за маленькими столами в одном помещении, где от телефонных звонков не слышно собственных мыслей, эффективности не будет.

Решение: предложите сотрудникам самостоятельно обустроить рабочее место. Если нет возможности расширить офис, введите правило одного дня — возможность работать дома удаленно.

Отсутствие развития. Если обязанности из года в год не меняются, нет развития и роста, интерес падает и сотрудник ищет любимую работу на стороне.

Решение: меняйте задачи, дайте сотрудникам временно поменять профиль. Предложите придумать слоган рекламной кампании вместо составления финансового отчета.

Отсутствие оценки. Если серьезные достижения никак не отмечаются, а ошибки игнорируются, сотрудник понимает, что работу можно выполнять спустя рукава.

Решение: вовремя говорите спасибо и отмечайте удачные трудовые подвиги.

Плохой начальник. Если руководитель не ставит четких сроков, не прислушивается к сотрудникам, старается все сделать сам и часто дает выход эмоциям, это уничтожит любую мотивацию.

Решение: поработайте над лидерскими навыками, оцените начальников на местах, попробуйте больше прислушиваться к подчиненным и научитесь делегировать обязанности.

 

0
Катерина Смолякова – директор в Мегаплан
КОРПБЛОГИ

Все, что нас окружает, кто-то придумал: застежка на липучках, карманы, изолента, книгопечатание.

Все это воплощение творческой и инженерной мысли. И сколько бы ни было уже воплощенных идей, изобретатель находит новые.

Творчество не удел избранных. Это функция, которая есть у каждого. Просто кто-то ее использует и развивает, а кто-то о ней забывает, хотя в детстве устраивал в квартире галерею из своих рисунков.

Творческий подход важен для любой профессии. Он помогает изобретать новые способы работать продуктивнее, продвигать компанию и повышать прибыль.

Сегодня дайджест книги «Рисовый штурм». Автор — Майкл Микалко, специалист по развитию творческого мышления. Майкл помогал стать более творческими сотруднкам ЦРУ, Форда, Микрософта, Кодака, Джилетт, Дженерал Моторс.

В книге автор предлагает упражнения для творческого мышления. Они помогают находить новые решения там, где сразу их не заметишь. Сначала я расскажу о них, а потом о новой разработке Мегаплана, к которой тоже подошли творчески.

 

Общие принципы

Часто изобретательности мешает страх или навязанные суждения. Мы боимся отступить от правил и не придумываем нового. Поэтому первый принцип, который пропагандирует Майкл Микалко — верить в свои силы.

Есть известная байка о том, как специалисты провели исследование в крупной компании и обнаружили, что творческие люди отличаются от нетворческих только тем, что считают себя творческими. Потом они поработали с нетворческими сотрудниками, и те стали затыкать за пояс творческих коллег.

Получается, с творчеством, как со счетом в уме: школьники только так щелкают примеры в уме, а взрослые пользуются калькулятором. Но если запретить себе калькулятор, взрослые снова научатся быстро складывать и умножать сами.

Автор предлагает общие правила, которые помогают поддерживать творческие способности в тонусе:
 

Менять привычки. Привычки затуманивают воображение. Поэтому их смена стимулирует мыслительные процессы и помогает новым открытием.


Менять обстановку. Смена обстановки — лучший отдых, особенно для эмоций и воображения. Даже короткая поездка в соседний город на выходные подпитывает творческие способности. Вы получаете впечатления от новых мест и смены обстановки, и кругозор расширяется.


Читать. Автор не советует читать все подряд.Наоборот, читать полезно только добротные книги с качественными идеями. Но вы найдете такие, только если будете просматривать все подряд и выбирать лучшие.


Квота идей. В творчестве действует закон перехода количества в качество. Автор советует установить квоту идей на день. Если вы начнете каждый день генерировать по пять идей, самым сложным окажется первый день. Постепенно идеи станут более качественными и начнут приходить сами.


Выгода для себя. Если в решении задачи для вас нет личной выгоды, не беритесь за нее. Вы не добьетесь достойного результата и быстро перегорите.


Идеи вырастают из раздражения. Если нам что-то кажется неудобным или чего-то не хватает, у нас есть два способа это исправить: смириться или усовершенствовать. Второй способ сложнее первого. Зато он делает нас изобретателями.

Это общие принципы, которые помогают быть более творческим в повседневной жизни. Но чтобы развивать в себе умение решать творческие задачи, придется упражнять мозг. Это как со здоровым образом жизни, когда мы поддерживаем общий тонус зарядкой или ограничиваем себя в жирной пищи, но этого недостаточно, чтобы накачать мышцы.

Перетягивание каната

Перетягивание каната — упражнение, ориентированное на логику. Оно помогает решить конкретный практический вопрос с работой, финансами или планированием времени.

Вы формулируете задачу и два сценария развития: благоприятный и неблагоприятный. После этого перечисляете условия, важные для этой задачи и смотрите, к какому сценарию они вас тянут. Получается таблица:
 

Насколько стабильно мое положение на работе

 


Это похоже на перетягивание каната: слабые стороны тянут в одну сторону, сильные — в другую, а вы наблюдаете, кто сильнее. Хотя сильные стороны в этой таблице перевешивают, есть два условия, которые мешают благоприятному сценарию.

Автор предлагает три способа их проработать:
 

довести до максимума сильные стороны. Используйте то, что у вас получается лучше всего. Подумайте, что помогло добиться таких результатов и усильте эти навыки;


свести на нет слабые. Для этого сформулировать их в виде задачи: «как улучшить отношения с клиентами». Решение зависит от вашей конкретной ситуации. Например, вы пройдете курсы по переговорам и научитесь грамотно вести диалог с клиентами. А может быть, обратитесь к психологу, чтобы научиться управлять эмоциями;


добавить сильных сторон. Этот подход повысит вероятность благоприятного сценария. Например, вы научитесь писать сильные лаконичные тексты. Начальство это оценит. А если нет, навык пригодится в новой компании.


Автор рассказывает о перетягивании каната на примере Стива Джобса и Стивена Возняка, когда они создавали Эпл:
 

В 1976 году их сильной стороной была разработка персонального компьютера. Слабой — отсутствие денег. Вот, что они сделали:

Джобс продал 50 еще не произведенных компьютеров сети магазинов. Так он довел до максимума сильную сторону.

Получили кредит на закупку деталей для производства компьютеров. Свели к минимуму вред от слабой стороны.

Прибыль от продажи пустили в производство новых компьютеров. Это стало дополнительной сильной стороной.


Прием больше подходит не для новых идей, а усовершенствования уже существующих: повысить продажи, улучшить отношения с коллегами, прорабатывать навыки.

Цветок лотоса

Творческая задача состоит из компонентов. Упражнение «Цветок лотоса» использует эту особенность.

Суть в том, что в центр вы записываете проблему — «повысить прибыль». Вокруг — ее компоненты: издержки, партнеры, продажи, производство. Теперь каждый компонент — самостоятельный центр проблемы.

Если разложить их на более мелкие компоненты или прописать по восемь идей, вы получите шестьдесят четыре идеи для повышения прибыль. Не страшно, если подходящими окажутся только пять—десять из них. Главное, чтобы у вас был выбор, на какой из них сконцентрироваться.

Попробуем на примере. Представим, что запускаем рассылку, тогда цветок лотоса для этой задачи будет таким:
 

Схема Лотоса


Задача обросла лепестками. Каждый лепесток — компонент всего цветка, то есть большой общей задачи. Потом компонент становится новой сердцевиной. Чем больше сердцевин, тем на более мелкие компоненты вы раскладываете задачу. Так вы придумываете больше идей и прорабатываете проблему со всех сторон.

Автор не советует делать больше восьми лепестков для каждой сердцевины. Получится слишком громоздко, это помешает мыслить. Лучше сделать еще один цветок.

Умный Тревор

Чем сильнее мы прокачиваемся в профессии, тем сильнее это ограничивает мышление. Это нормально: мы получаем больше опыта в профессии и начинаем смотреть на задачи сквозь него. Круг идей сужается. Идеи, которые раньше нас бы воодушевили, теперь кажутся невозможными.

Майкл Микалко приводит в пример слова специалистов из разных областей:
 

Чарльз Дуэлл, директор Патентного бюро США, 1899 год: «Все, что могло быть изобретено, уже изобретено»;

Роберт Милликен, лауреат Нобелевской премии по физике, 1923 год: «Очень маловероятно, что человек когда-либо сможет получить пользу от атомной энергии;

Лорд Кельвин, президент Лондонского королевского общества, 1895 год: «Существование летающих аппаратов тяжелее воздуха невозможно».


Похожая история произошла с немецким изобретателем Филиппом Рейсом. В 1861 году он изобрел аппарат, который передавал музыку, и почти изобрел прибор для передачи речи. Но специалисты сказали Рейсу, что такой аппарат не нужен, потому что уже есть телеграф. Рейс забросил изобретение, а через пятнадцать лет Александр Грэхем Белл запатентовал телефон.

Чтобы не позволять специалистам и собственному опыту ограничивать широту мысли, автор советует:
 

Общаться с людьми других профессий. Владелец сети отелей однажды разговорился с мусорщиком. Мусорщик сказал: «На вашем месте я бы продавал в отелях пиццу. Вы не представляете, сколько коробок из-под пиццы я нахожу в мусорных ящиках возле отелей». Владелец отелей установил печи для пиццы во всех своих заведениях и повысил прибыль.


Прислушиваться. Внимательно следите за тем, что предлагают или спрашивают окружающие: клиенты, друзья, посторонние люди в транспорте. Не каждую услышанную идею полезно воплощать. Вы и сами поймете, когда найдете ту единственную. Если будете слушать, это станет дополнительным источником свежих мыслей.

Менеджер по продажам компании «Панасоник» устраивал день рождения для сына и дал приглашенным детям играть с видеокамерами. Один ребенок сказал: «Камеры — это здорово, но где взять камеру для левши». Камеры, удобные для левшей, стали следующим продуктом компании.


Изучать другие области. Вам не нужно разбираться в них профессионально, достаточно получить базовые знания. Чем больше наук и специальностей вы охватите, тем лучше: экономика, астрофизика, история, география, социология, психология, физика, живопись, история искусства. Когда вы будете думать над рабочей задачей, эти сферы подкинут ассоциации, которые помогут ее решить.


Наблюдать. Обращайте внимания на мелочи, которые обычно не замечаете: таблички на домах, сфетофоры, мебель в кафе, вывески. Большинство из этого вам не понравится, но оно и к лучшему. Так вы будете развивать чувство вкуса. То, что раньше вы понимали на интуитивном уровне: нравится или не нравится, — будет превращаться в закономерности. Эти закономерности помогут в решении творческих задач.

Чтобы укрепить этот навык, собирайте копилку наблюдений: фотографируйте все необычное и храните в отдельной папке.


Не все упражнения из книги подойдут именно вам. Это неважно. Важнее — постоянно практиковаться, напрягать ум и изобретать. Творчество — это не вдохновение и не талант. Это труд и тренировки.

Использование материалов разрешается при условии прямой гиперссылки на dev.by и сохранения ссылок и гиперссылок, которые используются в материале. Прямая гиперссылка на dev.by должна быть размещена в подзаголовке или в первом абзаце публикации.