«Раньше был олдскул в лице менеджера проектов, а теперь Agile Delivery Coordinator». К чему привела революция тайтлов в Godel Technologies

41 комментарий
«Раньше был олдскул в лице менеджера проектов, а теперь Agile Delivery Coordinator». К чему привела революция тайтлов в Godel Technologies

В мае в компании Godel Technologies с головным офисом в Манчестере и центрами разработки в Беларуси произошла маленькая революция. Несколько десятков проектных менеджеров узнали, что отныне их должность называется Agile Delivery Coordinator. Инициатором изменений была Елена Огнева, Head of Agile Delivery Division (отдел тоже был переименован).

dev.by поговорил с главным ADC компании о причинах изменений и бизнесе в стиле agile. 

«Почему Project Manager? Разве мы работаем не по Agile?»

По образованию я переводчик. В ИТ попала случайно, как раз благодаря знанию иностранных языков: стартап с клиентом из Германии искал человека с идеальным немецким. Сначала занималась составлением юзергайда приложения. В процессе работы вникала в детали рабочих процессов. Выяснилось, что я неплохо разбираюсь в требованиях заказчика к приложению и могу донести их до разработчиков на понятном им языке. Менеджер сказал мне: «У тебя так классно получается, попробуй себя в бизнес-анализе!». Так я попала в другую компанию, где три года проработала бизнес-аналитиком. Когда проект подошел к своему логическому завершению, большая часть моей прежней команды уже работала в Godel. И я решила пройти собеседование. Это было 8,5 лет назад. 

На какую позицию вас брали в Godel?

Это интересная история, потому что тогда в Godel не было отдела бизнес-анализа. Позиция называлась PM/BA и подразумевала совмещение функций менеджера проектов и бизнес-аналитика. На собеседовании сказали: «С аналитикой у тебя всё здорово, а менеджменту научим». Дали пару небольших проектов. Было сложно, но  у меня была маленькая команда и к тому же я работала с уже знакомой мне технологией. Это сильно помогло на начальном этапе. Через пять лет я стала заниматься чистым менеджментом проектов, а два года назад выросла в Head of Project Management Division. 

Почему в компании решили переименовать позицию проектного менеджера и когда это произошло?

Это произошло в мае текущего года. Я и сама интуитивно ощущала, что не занимаюсь менеджментом проектов в чистом виде. Мне как командному игроку всегда было важно создать благоприятные условия для самостоятельной работы команды, а не выступать в роли начальника.

В последнее время очень популярна тема agile и гибких методологий. Но в agile роли Project Manager по сути и нет. И вот все наши клиенты говорят об agile, хотят гибких подходов и продуктовый майндсет, а у нас Project Manager… Естественно, они спрашивали: «Почему Project Manager? Разве мы работаем не по agile?». 

Приходилось объяснять, что так уж исторически сложилось на белорусском рынке. Что на самом деле мы знаем, как работать в духе agile, знаем, что такое гибкость, командная работа и фасилитация, умеем применять scrum и оперативно реагировать на изменения. Вопросы клиентов и сложности sales-команды в головном офисе Godel в Манчестере привели меня к мысли, что мы не совсем корректно называем данную роль. 

Последней каплей стал апрельский визит нового крупного клиента. Представители компании приехали к нам знакомиться. Среди белорусских разработчиков выбирали между Godel и Epam. На этой встрече мне нужно было описать стиль нашей работы. И когда я опять начала рассказывать всю эту историю про проектных менеджеров, заметила удивление на лице клиента. Он спросил: «Мы можем называть эту роль по-другому?». До этого у нас уже были примеры сотрудничества с компаниями, где менеджерские роли назывались иначе. И мы сказали: «Да, конечно. Мы же agile».

Как же так: были менеджерами, а стали всего лишь координаторами!

Я пришла к руководству и рассказала об идее изменить название позиции и отдела. Меня поддержали. Начали думать о вариантах, набрейнстормили большой список. Искали существующие на мировом рынке примеры. В конце концов, выбирали между Agile Delivery Coordinator и Agile Delivery Manager. 

У нас в отделе работает больше 50 человек. Несмотря на то, что изменения коснулись только самого тайтла (список обязанностей остался прежним), некоторые почувствовали себя задетыми. Как же так: были менеджерами, а стали всего лишь координаторами!

Но всё-таки я остановилась именно на тайтле Agile Delivery Coordinator, потому что  то, чем мы занимаемся, это всё-таки  координация деливери. Наши клиенты — крупные компании с собственными ИТ-департаментами, которые знают, что они разрабатывают и куда хотят двигаться. Мы не управляем процессами — мы приходим к клиенту, понимаем его бизнес и задачи, настраиваем взаимодействие и коммуникацию и создаём фреймворк, который позволит вместе работать над развитием продукта и над эффективностью процессов в соответствии с потребностями команды, клиента и продукта.

Сложно было убедить сотрудников в полезности таких перемен?

Я написала большое письмо и разослала сотрудникам компании, включая Манчестерский офис. Объяснила, что пугаться не стоит — будем работать, как и раньше. Разве что теперь ответственности станет ещё больше, потому что мы громко заявляем, что знаем и практикуем agile, и прикрываться тем, что «я же Project Manager, а все эти ваши „гибкие“, командные истории со scrum не про меня» не получится.  

То есть функции у бывших проектных менеджеров всё-таки изменились?

Скорее окончательно оформились. И изменения в компании — это изменение тайтла в первую очередь. Agile Delivery Coordinator — это шире, чем scrum-master, который занимается фасилитацией в команде и устранением «блокеров». Это человек, который недирективными методами строит эффективную работу в ней. Я объяснила команде, что  то, как мы реагируем на потребности рынка, это очень круто. Плюс сильно облегчит жизнь нашим сейлам и позволит говорить с клиентом на одном языке практически со старта. В ответ из головного офиса в Манчестере пришло множество восторженных комментариев. 

Многие, кто переименовал свою должность на LinkedIn, получили поздравления от сообщества. Люди восприняли это как повышение: раньше был олдскул в лице менеджера проектов, а теперь Agile Delivery Coordinator. Вау! Клиенты тоже восприняли изменение как шаг вперед. Они всё же гораздо более agile, чем мы. А один заказчик даже переименовал эти позиции в своей компании. 

Чем в таком случае работа Agile Delivery координатора отличается от работы «классического» менеджера проектов в ИТ-компании?

Классический менеджер проектов — это таймлайн, ресурсы, скоуп, бюджет. Директивная манера управления. ADC же больше фокусируется на людях: фасилитации и коммуникации, развитии потенциала команды и построении командных процессов. 

Мы создаём такие условия работы, чтобы каждый участник команды понимал суть и цель поставленных перед ним задач. Более того, команда сама решает, что и как ей делать. Командой в широком смысле можно назвать как коллектив Godel, так и людей на стороне заказчика. Речь идёт о том, чтобы создать наиболее комфортные условия для работы обеих команд, создать атмосферу доверия, чтобы команды не боялись критиковать друг друга и предлагать наиболее выгодные решения. 

Опять же, это не работа scrum-мастера в чистом виде, потому что невозможно направлять и фасилитировать команду, если ты не понимаешь процесс разработки и не видишь общую картинку, куда и зачем движется разрабатываемый продукт. Координатор должен найти разумный баланс между клиентом, командой и менеджментом. Понять интересы каждого и привести всех к общему успеху. 

«Координатору не нужно контролировать написание кода»

Насколько координатор должен быть подкован в техническом плане?

Мне нравятся примеры, когда на позицию Agile Delivery координатора приходит человек с опытом в другой области. Не обязательно специалист с техническим образованием, кстати. Он прибавляет к своим профессиональным навыкам другие: не боится общаться с командой и клиентами, где-то берёт на себя ответственность за ключевые решения, может вывести команду из затруднительной ситуации. 

С другой стороны, у нас есть примеры координаторов, которые ранее не работали ни аналитиками, ни QA, ни разработчиками. Это просто люди с хорошими коммуникационными и фасилитационными навыками и желанием учиться новому. 

Вполне достаточно, когда координатор на приемлемом уровне понимает жизненный цикл всех этапов разработки программного продукта. Копать глубже только плюс. Но нужно найти здоровый баланс между погружением в детали и предоставлением свободы команде. 

Могу судить по себе: за восемь с половиной лет в Godel начинаешь понимать все процессы. Всё, что требуется — иметь пытливый ум и не бояться обращаться за советом к команде. 

В Godel мы периодически приглашаем людей из других департаментов рассказывать ADC доступным языком о важных нюансах процесса разработки и отвечать на их актуальные вопросы. Например, как работает business intelligence, или как настроить DevOps на проекте, или как встраивать автоматизацию в текущий процесс.

Насколько глубоко вы как ведущий Agile Delivery координатор компании понимаете технические вещи? Например, вы владеете языками программирования?

Нет. Я доверяю команде разработчиков. Координатору не нужно контролировать написание кода. Ошибки и качество кода могут отслеживаться в ходе код-ревью (когда члены команды проверяют код друг друга), а также при помощи других технических практик. 

Полезно, когда прежде чем отдать что-то в код-ревью и потом в тестирование, разработчик показывает написанное бизнес-аналитику — так можно быстро убедиться, что оно соответствует функциональным требованиям продукта и сэкономить время ревьювера и QA. Опять же, в конце цикла разработки есть демо продакт-оунеру. 

Ещё один прекрасный инструмент синхронизации команды друг с другом — daily scrums.

Это всё — составные части той работы, которая позволяет убедиться, что команда движется в правильном направлении. Это не контроль, а командная работа, где координатор выступает в роли дирижёра. Во всех командах, где я работала, мне удавалось применять именно такой подход.

Сколько человек в компании сейчас работает на позиции Agile Delivery координатора?

В отделе Agile Delivery 60 человек. Кроме того, в компании есть сотрудники других отделов, которые также совмещают функции Agile Delivery Coordinator со своей основной специализацией. Это, как правило, бизнес-аналитики и QA, есть даже один человек из отдела JavaScript. Обычно ребята из смежных департаментов переходят в отдел Agile Delivery, если им нравится это направление. Итого около 70 человек. 

«ИТ-сообщество уже готово к тому, что компании могут экспериментировать с тайтлами или функционалом позиций»

Не возникнет ли проблема с наймом людей в Беларуси, ведь придётся всем объяснять, кто такой Agile Delivery Coordinator?

Когда ещё не было официального анонса о переименовании тайтла, я уже начала «обкатывать» новинку на собеседованиях. Стала рассказывать кандидатам, что в наших условиях мы под проектным менеджером подразумеваем Agile Delivery Coordinator. Реакция была очень доброжелательной. Не встретила ни одного кандидата (а я стараюсь большую часть собеседований проводить сама), который засомневался бы в своём выборе. Думаю, наше ИТ-сообщество уже готово к тому, что компании могут экспериментировать с тайтлами или функционалом позиций. Agile — это всё же про гибкость. Если человек приходит на собеседование в Godel и его смущает смена названия позиций, значит, он не готов подстраиваться и под изменения рынка, среды или проекта.  

А какие вообще требования предъявляете к кандидату на эту должность?

Самое важное — это фокус на людях, а не на собственных амбициях. Команда должна стоять на первом месте. Каким бы классным ни был проектный менеджер, он не напишет код и не сделает работающее приложение без людей. Он должен обладать очень хорошими коммуникационными и фасилитационными скилами — уметь доносить до команды свои идеи. Не всегда ребята, сильные в техническом плане, хороши в коммуникации. Иногда очень умелые разработчики воспринимаются клиентами при встрече хуже, чем ребята послабее, исключительно из-за разницы в умении вести переговоры. Ещё очень важно иметь продуктовый mindset — для нас важен работающий продукт и понимание того, зачем мы его создаём.

Это всё больше soft skills. Наверняка, есть и более конкретные навыки, которые вы требуете от кандидата?

Soft skills в данном случае необходимы. Также важно понимать, как устроен процесс разработки программного продукта, и в этом очень помогает опыт в смежных областях — бизнес-анализе, QA, девелопменте. Помимо этого, кандидату нужно не просто знать о гибких методологиях, но и искренне разделять ключевые ценности agile.

Я скептически отношусь к сертификатам — мы все учились в университетах и знаем цену документальным свидетельствам знаний. Не думаю, что наличие сертификата о пройденном тренинге доказывает владение гибкими методологиями. Важно иметь ещё практический опыт и критическое системное мышление. 

Согласно исследованию dev.byособенностью белорусского ИТ-рынка является небольшая разница между зарплатами менеджеров и разработчиков. Эта тенденция сохраняется в Godel?

Честно, не знаю. В нашей компании не принято обсуждать зарплаты сотрудников. Могу только предполагать. Каждая роль в команде имеет одинаковый вес. Думаю, что зарплаты в команде на каждой позиции примерно сопоставимы, будь то координатор, бизнес-аналитик, QA или разработчик.

Кто клиенты Godel, с которыми работают Agile Delivery координаторы?

Как правило, крупный бизнес. Много работаем с финансовыми и страховыми компаниями. Есть клиенты из ритейл-сферы, трэвела, машиностроения, коммунального хозяйства. Это всегда решения для бизнеса: написание нового продукта с нуля или доработка и расширение старого — как с точки зрения функциональных, так и нефункциональных требований, например распил монолитного приложения на микросервисы.

Agile-консалтинг?

В чистом виде такой услуги у нас нет. Но можно сказать, что Agile-консалтинг — это часть нашей работы. Как я уже говорила, мы работаем с компаниями той или иной agile-зрелости. Один наш клиент, крупная английская компания, наняла agile-коуча и перестроила офис правильным образом. Коуч сам собеседовал ключевых участников команды на проект, хотел видеть горящие глаза и passion for scrum. В таких ситуациях мы должны соответствовать ожиданиям клиента.

Есть и компании поменьше, которые только хотят стать на путь agile и внедрить, например, scrum. Они не считают, что им нужен специальный коуч, поэтому, работая с ними, мы сами занимаемся выстраиванием гибких процессов и обучением команды. 

«Крайне важно, чтобы во главе команды стоял живой позитивный человек»

Тема agile до сих пор окружена массой споров и спекуляций. Частые комментарии на специализированных сайтах вроде «Хабра» под статьями об agile: «agile всё больше и больше и больше походит на извращение», «agile начал обрастать новыми ролями, «это начало конца agile» и прочее.  Насколько сегодня подход себя оправдывает? 

Всё зависит от направления бизнеса. Если мы говорим о бизнесе, где среда не предполагает быстрого реагирования на пользователей, на потребности продукта и рынка, то традиционные подходы могут работать вполне эффективно. Например, в банковской сфере, в которой всё жёстко регламентировано и расписано на год вперёд, agile-подход вряд ли оправдан. Там нужна строгая отчётность и структурированные процессы. 

Agile больше подходит ИТ-сфере с изменчивым рынком и высокой конкуренцией, где нужно быстро показывать результаты и плотно взаимодействовать с пользователями, чтобы понимать реакцию на продукт. У нас бывают ситуации, когда разработать новую фичу для клиента надо за неделю. Да, за такой срок она не будет написана идеально, но это позволит клиенту потратить минимум времени и средств, чтобы проверить отклик рынка, а затем уже вкладываться в более серьёзную разработку и архитектуру.

Мне agile нравится тем, что в этой методологии каждый участник команды несёт ответственность за результат. Мы строим команду, которая понимает цели разработки продукта и может повлиять если не на выбор технологии, то на выбор того или иного инструмента в рамках этой технологии. Agile позволяет вовлекать каждого члена команды  во все этапы создания продукта. 

В Godel начинали активно развивать agile-подходы с 2013 года. Достаточно поздно по сравнению с другими компаниями. Признаться, до этого момента мы довольно скептически относились к теме agile. Нам казалось, что модный подход — это всего лишь способ замаскировать неспособность завершать проекты в срок и показывать достойный результат. Тогда мы пригласили тренера из scrum.org — с горящими глазами он рассказал нам про scrum и его инструменты с элементами геймификации.

Крайне важно, чтобы во главе команды стоял живой позитивный человек, умеющий заряжать настроением окружающих. Команда часто склонна к пессимизму, когда появляются сложности в работе над проектом. Тренер нас воодушевил, и появилось желание перестроить работу в компании по принципам гибких методологий.

В это же время мы стали сотрудничать с клиентом, который работал в стиле true agile, — он тратил минимальное количество времени на разработку и не занимался глубоким стратегическим планированием каждой фичи. Мы увидели на конкретном примере, что подход работает, научились применять технические практики, без которых agile невозможен: серьёзная автоматизация, парное программирование, код-ревью, CI/CD — практики, позволяющие сделать процесс разработки постоянным и максимально предсказуемым. Не так давно мы снова обратились в scrum.org уже за курсом «Professional Scrum Developer». Зарядились новой порцией энтузиазма. Регулярно проводим внутренние тренинги на базе накопленного опыта в сфере agile.

Какой карьерный рост возможен для Agile Delivery Coordinator в ИТ-компании?

В agile уже ушли от привычных градаций: senior, lead и прочее. Но в Godel мы пока их сохраняем. Поэтому сотрудник может вырасти, скажем, с mid-позиции до senior. Также успешному координатору могут доверить более крупную команду. Возможен рост вне проектных активностей. Недавно мы стали развивать consultancy-направление: это когда группа специалистов из разных подразделений может подключиться на любой из проектов по запросу — если нужна помощь в каком-то аспекте разработки.

Рост возможен и в talent management. К каждому человеку в Godel прикреплён Talent Manager — человек, который помогает специалисту развиваться, отвечает на вопросы, предоставляет фидбэк. Приветствуем активное участие в образовательных ивентах — как в качестве регулярных тренеров, так и хэдлайнеров на внутренних Open Space конференциях. Дорасти до топ-менеджерских позиций, думаю, тоже возможно — компания динамично развивается, появляются новые роли, которые сможет занять и Agile Delivery Coordinator.

Хотите сообщить важную новость?

Пишите в наш Телеграм

Читайте также

20 новых Agile&Scrum-курсов с сертификатами
20 новых Agile&Scrum-курсов с сертификатами
20 новых Agile&Scrum-курсов с сертификатами
Продолжаем знакомить с популярными курсами по Agile&Scrum. Предлагаем вам новую подборку курсов по Agile&Scrum, где мы собрали еще 20 интересных и разнообразных программ обучения по управлению проектами, которые подойдут как для руководителей, так и для рядовых сотрудников компаний.
27 популярных Agile&Scrum-курсов, которые помогут взлететь по карьерной лестнице
27 популярных Agile&Scrum-курсов, которые помогут взлететь по карьерной лестнице
27 популярных Agile&Scrum-курсов, которые помогут взлететь по карьерной лестнице
Грамотно налаженные процессы в команде играют важную роль: от них зависит эффективности и слаженность работы не только отдельного звена, но и всей компании в целом. Предлагаем вам подборку доступных (до $50) курсов по Agile&Scrum, где мы собрали 27 самых разнообразных программ обучения по управлению проектами.
На чём можно было заработать до 104% в 2019 году. Топ активов и акций
На чём можно было заработать до 104% в 2019 году. Топ активов и акций
На чём можно было заработать до 104% в 2019 году. Топ активов и акций
Торговый конфликт США с Китаем и замедление темпов роста мировой экономики сдерживали рынки на протяжении всего 2018 года. Однако заморозка конфликта и смягчение монетарной политики стран, призванной стимулировать мировую экономику, подтолкнули фондовые, сырьевые и альтернативные рынки к росту. В итоге 2019-й стал одним из самых доходных для инвесторов за последние годы.
6 комментариев
«При потолке в $2K мужчина попросит $1,9K, а женщина — $1,6K». Стартапер из Армении о равенстве полов и сексизме
«При потолке в $2K мужчина попросит $1,9K, а женщина — $1,6K». Стартапер из Армении о равенстве полов и сексизме
«При потолке в $2K мужчина попросит $1,9K, а женщина — $1,6K». Стартапер из Армении о равенстве полов и сексизме
Соосновательница двух армянских стартапов — ERP Smart System и Cardy — Роза Беджанян впервые приехала в Минск летом прошлого года для участия в конференции Emerge. Теперь благодаря друзьям и бизнес-проектам она бывает здесь регулярно. Роза — одна из тех, кто разрушает гендерные стереотипы: родом из маленького городка на севере Армении, в 16 лет уехала в Ереван и, ослушавшись маму, подала документы в политех на традиционно мужскую специальность — «микроэлектронику». Мама может быть рада такому исходу: первой мечтой дочки было стать военным пилотом, но в Военно-авиационный университет девушек тогда ещё не брали (с 2013 года уже берут). К 28 годам у Розы за плечами работа в четырёх международных ИТ-компаниях, в том числе в Кремниевой долине и Брюсселе, преподавание в университете, а также создание двух собственных проектов. Впереди — большие планы на учёбу, бизнес и семью. dev.by поговорил с Розой о том, тяжело ли девушке руководить компанией и как влияют гендерные правила на карьеру и личную жизнь.
1 комментарий

Обсуждение

25

Похоже на создание вида бурной деятельности.

chillout
chillout HR в CactusSoft
27

Agile головного мозга

4

Что-то хтоническое

Диана Шимбалёва
Диана Шимбалёва Sr. Agile Delivery Coordinator в Godel Technologies Europe
-27

Круто быть частью таких изменений и, что еще круче, видеть как они помогают команде делать не "в полку", а то, что нужно бизнесу

Anonymous
Anonymous
21

А круче всего приводить конкретные примеры крутости)

Артём Быстров
Артём Быстров Пилот межзвёздного пространства в Космолёт
7

Вот!!!!! Вот он тот самый случай!!!! Про который я вчера прямо говорил! Когда девочка выпускница нархоза, лично знакомая с Махмудами и Абдуллами учившимися в этом университете на параллельных потоках (если вы понимаете что я имею ввиду) - вот она получила медальку "ПМ" и теперь начинает учить парней программистов жизни!!! Аве! Днище пробито! Годел, ахаххахаах, прекрати!!!!

5

Не ну а что, [censored] - не мешки ворочать

Алексей  Выгодский
Алексей Выгодский Portfolio Manager в Cotvec
13

В статье так и не раскрыт вопрос что дала смена названия позиции кроме удовлетворения заказчика. Непонятны результаты данного изменения: изменился ли mindset у сотрудников после донесения ценности "потому что-то, чем мы занимаемся, это всё-таки координация деливери".

Да и позиция "Я скептически отношусь к сертификатам — мы все учились в университетах и знаем цену документальным свидетельствам знаний", кроме улыбки ничего не вызывает. Не нужно судить всех по себе и нужно различать сертификаты о пройденном тренинге от сертификации со сдачей экзамена.

-10

Сертификат - это удостоверение, что вы заплатили и вбили в голову иллюзию знания. Иногда есть польза, иногда вред, чаще всего бесполезно.

-4

«В статье так и не раскрыт вопрос что дала смена названия позиции кроме удовлетворения заказчика.»

Удовлетворить заказчика, убедить его работать с компанией - это основная задача бизнеса, вопрос выживания компании. Это может показаться странным для людей инженерного (к сожалению, часто квадратно-гнездового, машинного) мышления, но восприятие, тайтлы, имидж имеют очень важное значение в бизнесе. К сожалению для многих, к счастью для некоторых.

11

"Вы звучите высокомерно, поучающе".

-1

Да, я высказался некрасиво. Но без высокомерия - я сам таким был, и в душе мне хочется чтобы суть была важнее восприятия.

Но реальность требует умения понимать, учитывать особенности и договариваться - и поэтому я согласен, когда инженерам рекомендуют не забывать о навыках общения и убеждения.

Руслан Теленкевич
Руслан Теленкевич Delivery Manager в EPAM
22

Не статья, а какой то форменный (фирменный?) цирк

Лонгрид о том, как мы меняли название должности

Выбираем тайтлы от балды (ну чтобы красиво звучало, продавать было легко, etc.)
Проектный менеджмент = "директивная манера управления"
"Мне agile нравится тем, что в этой методологии каждый участник команды несёт ответственность за результат."
клиент "не занимался глубоким стратегическим планированием каждой фичи"
...

Каждый абзац можно разбирать на цитаты :)

То, что вы любого желающего с хорошими софт скилами берете в ПМы не значит, что проектный менеджмент это плохо или он устарел (хотя с таким подходом выйдет точно плохо)
Ну и деливери менеджер/координатор, который не шарит в этом самом деливери, не понимает ничего в технической части поставляемого продукта, но зато быстр на язык и знает красивые слова типа тим, аджайл, гибкость - это уже рука лицо, извините. Я художник, я так вижу (с) и далее по списку
Сходите на курсы по хотя бы основам проектного менеджмента (например - к Алексею Минкевичу, https://ampm.by/services/popm/) и может перестанете писать всякую чушь.
В идеале - открыть Аджайл манифест и прочесть его (https://agilemanifesto.org/). Задача со звездочкой - прочесть 12 принципов. Честно, попробуйте.

-13

Вы вырвали цитаты из статьи, не объяснили в чем цирк. Извратили смысл некоторых фраз. Посоветовали какие-то курсы. Вы звучите высокомерно, поучающе, грубите.

Это ваша манера общения? Вы считаете, что вы способны понять, убедить, поддержать нормальный разговор? Деливери менеджер на Эпаме, с такими-то софт скиллами! И кого вы хотите научить, кого хотите убедить таким образом? Или вы просто выпендриться пришли, Руслан?

Руслан Теленкевич
Руслан Теленкевич Delivery Manager в EPAM
16

Конечно выпендриться! Быть обвиненным в выпендреже под заказной рекламной статьей - я это принимаю как комплимент. Спасибо :)

Мой комментарий - это мои мысли о тексте выше. Перечитайте, пожалуйста, его еще раз - там есть ответы на ваши вопросы.

-12

Нет, это был не комплимент, вы как-то по-своему интерпретируете слова других людей.

Давайте проигнорируем вашу patronising манеру общения и рассмотрим факты. Как пример цирка, вы выставили эту цитату:

"Мне agile нравится тем, что в этой методологии каждый участник команды несёт ответственность за результат."

Смотрим Agile Manifesto:

Build projects around motivated individuals.
Give them the environment and support they need,
and trust them to get the job done.

At regular intervals, the team reflects on how
to become more effective, then tunes and adjusts
its behavior accordingly.

Доверять людям - давать им ответственность и обсуждать командой процессы. По моему, цитата Елены достаточно близка к сути?

Руслан Теленкевич
Руслан Теленкевич Delivery Manager в EPAM
9

Как по мне, понимание тонкой грани между "команда несет ответственность" и "команда принимает ответственность" за конечный результат и есть та лакмусовая бумажка, которая позволяет отделить грамотного руководителя от случайных людей на (около)ПМ позициях, но зато с хорошим софт скилом.

Иначе мы получаем классику жанра, когда если все хорошо - ПМ/Agile Delivery Coordinator молодец, но если какие то проблемы - то во всем виновата команда.

Наблюдение общее, к Елене лично никак не относится если что

-5

Согласен, спасибо за пояснение.

Мое мнение, софт скилл - это необходимое (в большинстве случаев), но недостаточное условие, чтобы стать хорошим менеджером. Это основа, на которую нарастает опыт и знания.

Но опытный руководитель не обязательно руководитель с хорошей этикой.

Я могу ЗНАТЬ, что это неэтично ругать команду за фейлы, и хвалить себя за успехи. Но во многих местах именно такая стратегия является успешной в карьерном росте.

Anonymous
Anonymous
3

1. Что значит Build projects around motivated individuals. Что значит motivated? Люди обменивают свою работу на деньги при наемном труде и понимают, что они работают не на себя. Откуда эта вера, что motivated люди гребут настолько лучше, чем не motivated, что это вот прямо сильно значимо.
2. "and trust them to get the job done." - опять же ни менеджмент, ни обычные гребцы не рискуют ничем кроме увольнения и крайне редко потерей авторитета. Очень сложно овнерам, у которых денежная заинтересованность, что-то доверять наемным работникам, они никогда не будут им глубоко и по-настоящему доверять, если не хотят потерять деньги. Чтобы про trust при этом не заливали коучи и менеджеры.
3. "At regular intervals, the team reflects on how to become more effective" - мб, существуют ретроспективы которые и помогают " to become more effective", но как показывает практика, люди работают как привыкли и переживают дни сурка из спринта в спринт, ну мб что-то и поменяют, но как изменить эффективность этого? А что не померять, то и интерпретировать можно по-разному

0

Я не подписывался под этим манифестом, поэтому защищать его не буду.

Относительно мотивации. Есть факт, что наемные работники работают за зп, не для себя.

Я бы очень хотел, чтобы молодые программисты как можно раньше осознали этот факт, и не попадали жертвой менеджерских манипуляций.

Осознание этого факта ведет к разной реакции у людей - есть люди с «хорошей рабочей этикой» по причине религии, воспитания и прочего и они вкладываются в работу. Есть люди которые работают хорошо, чтобы выскочить в манагеры. Чтобы скорее стать финансово независимым и заняться любимым делом. Чтобы зарекомендовать себя, наработать связи. Есть люди которые хорошие спецы , но работают расслабленно - экономят силы на свой стартапчик или хобби. Есть люди, которые просто работают кое-как - их характер не подходит для офисной работы и им пофиг.

Так что можно быть вполне мотивированным не только желание доказать дяде, что я могу работвть день и ночь или техническими игрушками-технологиями :)

2

Иметь мотивацию - это не значит быть этаким лопуховатым энтузиастом новых технологий и желанием доказать всем. К примеру, я сейчас контрактор, мотивирован деньгами и репутацией, внутренней удовлетворенностью от хороших результатов.

Это не вера, что они гребут лучше, а опыт. Человек без мотивации делает минимум, чтобы не уволили. Откуда у него будут идеи, предложения, желание сделать работу качественно? Зачем такому давать ответственную работу? Это риск, дополнительное время проконтролировать. С ним говоришь, пытаешься помочь - а потом или увольняешь или просто даешь работу без челленжа.

А зачем так жить если работа вам в тягость, и вы потенциально можете это изменить - работу или отношение к ней? Иначе привет, депрессия.

5

возможно продать себя и правильно, но утверждать что в компании Г от этого поменялись процессы на проектах - наверное, не работая там сейчас, голословно.
И да, я был бы солидарен с тем, что быть просто фасилитатором - это мало.

Также я бы поддержал все таки Руслана в этом вопросе, потому как Вы, Дмитрий, работали в этой компании чуть (сильно) ранее его.

По поводу статьи читать действительно смешно
"Думаю, что зарплаты в команде на каждой позиции примерно сопоставимы, будь то координатор, бизнес-аналитик, QA или разработчик." - одна из тоже вырванных цитат

с уважением,
man

3

Ваш комментарий и есть продолжение цирка в статье. А именно поскановка софт скиллов на верх пьедестала. Деливери менеджер должен быть в первую очередь компетентным сильным технарем и руководителем. Чисто языком чесать это к сейлсам.

Vladimir Rodchenko
Vladimir Rodchenko .NET Division Manager в Godel Technologies Europe
3

Интересно, а если мы попробуем написать комменты сравнивая со своей текущей работой, что будет?

agentcooper
agentcooper PM в SK hynix memory solutions Eastern Europe
13

Любопытство мучает меня: к Гуглу, Амазону, Майкрософту и иже с ними клиенты с вопросом "Почему Project Manager? " не приходят, а к Godel Technologies приходят. Что не так с Гуглом ?

Anonymous
Anonymous
6

Честно говоря я не очень понял, насчет вот этого: "Мы не управляем процессами — мы приходим к клиенту, понимаем его бизнес и задачи, настраиваем взаимодействие и коммуникацию и создаём фреймворк, который позволит вместе работать над развитием продукта и над эффективностью процессов в соответствии с потребностями команды, клиента и продукта." Выглядит как-будто заучено из очередной методички и чем это отличается от управления процессами? Равзе ", настраиваем взаимодействие и коммуникацию и создаём фреймворк, который позволит вместе работать над развитием продукта " не является как раз управлением процессами? Хотя надо же что-то залить в уши клиентам, мб для них это красиво звучит.

12

Возможно, это не так в реальности, но из статьи у меня сложилось впечатление, что в Godel пмской задачей "контролить проектный треугольник" занимается кто-то еще (не Agile Delivery Coordinator).

Это и вызывает диссонанс, потому что в аутсорсинге ситуация, где это НЕ нужно контролить, не возникает, кмк, никогда. И я не представляю себе проект, где нет конкретного человека, несущего отвественность за поставку. Не за счастье команды и общую мотивацию, а за поставку в срок, оговоренный бюджет с согласованным качеством и все вот это остальное, что делают классические пм-ы.

Вся история про процессы и митинги прекрасна и увлекательна, пока дедлайны далеко, а когда они близко и/или сорваны, то и клиент, и свои стейкхолдеры приходят к кому-то в команде с вилами и факелами и говорят "какого хрена, когда будет сделано /почему не сделано?" - к кому они приходят в Godel? И какие полномочия есть у Delivery Coordinator, чтобы разрулить такую ситуацию? Вот это интересно.

Dmitry V
Dmitry V citizen в 1984
5

"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."(с) Goodhart's law.
Все эти пляски со сменой тайтлов выглядят как подмена понятий и фокус на процессе, а не на результате. К тому же, agile — далеко не панацея и если команда работает эффективно практикуя waterfall или, условно, «свой-подход-который-им-подходит», зачем им навязывать что-то?
Ну и вдогонку: в том же agile manifesto есть пункт про то, что люди важнее процессов, а описанное в статье как-то сильно противоречит этому. Выходит, возвели в абсолют agile, а вот разобраться в нем забыли...

Dzmitry Martavoi
Dzmitry Martavoi Lead Software Engineer в IDT Belarus
3

> "С другой стороны, у нас есть примеры координаторов, которые ранее не работали ни аналитиками, ни QA, ни разработчиками. Это просто люди с хорошими коммуникационными и фасилитационными навыками и желанием учиться новому. "

Сервис уровня /b.
Единственное объяснение всем этим сотрясаниями воздуха есть то, что, по-сути, он(она) не за что не отвечает (секретать проектный), и его проще купить чем не купить вместе с разработчиками, главное чтобы не сильно отвлекал(а) последних рассуждениями о том что он(она) там деливерит@координирует и как бы ей назваться в след. раз.

-1

Невзирая на методологию... Agile , Waterfall или Kanban , ответственным за какую либо конкретную задачу должен быть один человек. Иначе никак . У семи нянек дитя без глаза.
С Еленой работал в одной конторе когда то давным давно. Очень красивая девушка :)

Dzmitry Martavoi
Dzmitry Martavoi Lead Software Engineer в IDT Belarus
6

Статья не о том нужен или не нужен ответственный, а о том что это может быть человек без образования, опыта, инженерных навыков, задачи которого размыты так что за целую статью не получилось внятно передать аудитории.

6

Таймлайн, ресурсы, бюджет есть на любом проекте и кто-то этими вопросами должен заниматься и это явно не "мальчик или девочка с отличными софт скиллами". Занимается этим как правило опытный компетентный руководитель с серьезным техническим и управленческим бэкграундом за плечами. Если он считает, что команде нужен скрам мастер, то он привлекает его в команду. Если нет, то сам налаживает процессы по аджайлу или нет в зависимости от ситуации. Просто человек этот не обычный PM, а скорее директор подразделения.

2

"Классический менеджер проектов — это таймлайн, ресурсы, скоуп, бюджет"
как многие выше не поняла, кто занимается таймлайнами, ресурсами, скоупом и бюджетом в Godel?

1

Клиент? :)

Артём Быстров
Артём Быстров Пилот межзвёздного пространства в Космолёт
6

Был у них на собесе, отвратнейшее оставили впечатление! Может только Василий там адекватный был. Клоун с крашеной чёлкой - это типичный образец когда дитё считает себя крутым сеньёром.
Попросил показать потенциальное рабочее место - девелоперы как селёдки в банке сидят. И т.д. В общем не рекомендую.
PS: Со слов товарища который там не проработал и пары месяцев - компания недоплачивает на командировочных, и при увольнении сделали расчёт не по договорённости, а по сумме прописанной в договоре.

-3

После Ваших комментариев, господа, радиоактивное облако над Европой кажется не таким уж страшным.
И материал написан хорошо, и резонно выдвинут тезис: "бизнес хотел - бизнес получил", и героиня красивая.
Жду дизреспектов на свое мнение.

5

Судя по вашему тону, вы таки познали ответы на вопросы, которые были заданы выше ? Можете нам рассказать? Мы их так и не получили. Нет конкретики. Что именно улучшилось? Что было раньше - проекты заваливали? В сроки не укладывались? А теперь укладываются ? А причина точно в переименовании а не в том что просто перетасавали команды и теперь в каждой из них появился толковый неявный лидер ? )))

А вопросы задавали в том числе люди, которые успешно сдали не один проект, как бы между прочим. Самым лучшим считаю вопрос agentcooper. См. выше. Вы готовы на него ответить ?
По поводу девушки - то что красивая это да. И умная. Тут сомнений нет. Но вот как раз у таких девушек обычно энергии избыток, и вот приходит им в голову идея за идеей ))) Но собственно если команда не возражает, то на здоровье. Если эти идеи решают какую-то настоящую проблему, конечно.

Что изменилось в команде? Вот после появления devops в моей команде, лично мне понятно что изменилось. Стало приятней работать, не нужно больше пинать ленивого сисадмина и уговаривать помочь проекту. )))
А вот что поменяется, если мы PM обзовем "Agile Delivery координатором " - тайна, покрытая мраком )

В любом случае желаю девушке удачи. Может я чего-то не знаю, и в больших древних фирмах нужны такие вот игры, чтобы было не скучно и они реально помогают - тогда почему бы и нет )
А мы, маленькие но гордые, развлекаемся совсем по другому )

0

Проект - это деятельность по созданию продукта с датой старта и завершения, а аджайл - это процесс разработки и способ доставки продукта (итерациями, по частям). Теперь в годеле есть толпа людей отвечающих за процесс, и никого за результат. Кто выиграл? или цель была снять с себя ответственность?

0

Вчера ты был грузчиком, а сегодня гордо именуешься Agile Transportation Coordinator.
Вообще, подобная роль - это скорее промежуточный уровень между Scrum Master и реальным Project Manager. Будут правильные проекты и желание учиться - все получится.

1

Мировая IT-общественность что-то насторожилась в комментариях... А может зря? Автор рассказывает нам о своем опыте, не предлагая всем бежать в эту же сторону. Чо всполошились-то, уважаемые джентльмены.

Как и любому др. бизнесу, Годелу виднее как им эффективнее вести свои дела. К тому же, бизнесы бывают разные. Imo, Г. - это эмоциональная компания ('Отношения важнее денег'), в отличие от материальных ('Мы здесь, чтобы заработать'). И это тоже норм вариант.

Cуть аджайла - она и не в тайтлах, и не в церемониях. А в смелости ошибаться и принимать ответственность за решения. Коллеги решили уточнить тайтлы и в этой перемене видят ценность для своего случая. Ну круто ж, пусть пробуют. Не заработает - найдут смелость переосмыслить свой опыт и отказаться. Напишут ещё статью ;-)

0

Опять объяснять очевидное... "Делиться опытом" означает поделиться не только методикой но и конечным результатом - получилось / не получилось, возросла ли урожайность и намолот зерна. Как бы. Мы так и не поняли в чем ценность для их случая. Неужели в том что два слова в тайтле заменили на три ? ))) Вот и просим объяснить. Но почему-то вы, как и автор, тоже не смогли объяснить. Как тут не всполошиться? . Вдруг мы пропустили очень важную методику разработки и теперь страдаем из-за этого ? Переименование повлияло на отношения в команде ? Вот это революция в психологии трудовых отношений! А мы тут сидим и не знаем )

Спасибо! 

Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ

Что-то пошло не так. Попробуйте позже