Почему вы на самом деле работаете НЕ в «технологической компании». Аналитик объясняет, как менялось понятие: от IBM до Intel, от Microsoft до Atlassian к Uber и WeWork

Американский бизнес-аналитик Бен Томпсон в своём блоге Stratechery рассуждает о том, какие компании следует относить к технологическим, а какие — нет, и почему. dev.by публикует перевод статьи.

На первый взгляд, между стартапами WeWork и Peloton, которые не так давно опубликовали свои финансовые показатели для оценки инвесторов перед IPO, немного общего (материал впервые был опубликован 3 сентября этого года — прим. ред.). Один из них превращает в офисы пустующие здания, а второй — продаёт велотренажёры и онлайн-занятия по фитнесу. Но в обоих случаях возникает вопрос: действительно ли перед нами — технологическая компания? 

Было бы справедливо спросить: а какая компания не является технологической? Сегодня, когда программное обеспечение «поглотило мир», причислять компанию к технологическим только потому, что она использует ПО, так же необоснованно, как и несколько десятилетий назад.

IBM и техноцентрические экосистемы

50 лет назад ответ на вопрос, что такое технологическая компания, был прост: единственной технологической компанией была IBM, а все остальные были её клиентами. Если это и преувеличение, то разве что незначительное. IBM строила оборудование (тогда это была линейка компьютеров System/360), писала софт (в том числе операционную систему и приложения), а также предоставляла услуги, включая обучение, текущую поддержку и кастомное отраслевое ПО.

Технологии IBM находили применение во всевозможных отраслях: в финансах, массовом производстве, розничной торговле, военной сфере и других. В бухгалтерии, управлении ресурсами и документообороте задачи, которые прежде делали вручную, были автоматизированы и централизованы. Это не только сопровождалось многократным ростом эффективности их выполнения, но и открывало простор для новых задач.

Однако увеличившаяся производительность и новые возможности ведения бизнеса не делали J.P. Morgan, General Electric или Sears технологическими компаниями. Технология была просто одной деталью большего пазла. Бесспорно, она играла существенную роль, но эта существенность обнажала банальность технологии: различие между компаниями проводилось лишь по степени, в которой они (не) использовали компьютеры.

Однако с IBM всё обстояло иначе: она целиком и полностью была про технологии. IBM была полноценной экосистемой сама по себе: оборудование, софт и услуги — всё это было объединено подписной моделью продаж, поразительно схожей с доминирующей сегодня SaaS-моделью. Короче говоря, быть технологической компанией значило быть IBM, то есть создавать и поддерживать экосистему вокруг технологий.

Венчурный капитал и нулевые предельные издержки

IBM отдала контракт на операционную систему для ПК Microsoft. Вместе с ним — доминирующую позиции в ИТ на ближайшие 15 лет. Это известно достаточно широко. Но контекст решения становится лучше всего понятен из весьма отличной от IBM бизнес-модели, которую Microsoft выбрала для своего софта.

IBM-подписки работали потому, что компания предлагала комплексный стек технологий и постоянно была в контакте с клиентами. Однако в 1968 году в попытке избежать антимонопольного иска от федеральных властей IBM решила поставлять оборудование, софт и услуги по отдельности. В результате появился новый рынок программного обеспечения, механизм продаж которого ещё толком не кристаллизовался. В то время ПО даже не защищалось авторским правом.

Позже, в 1980 году, Конгресс внёс термин «компьютерная программа» в список понятий, рассматриваемых разделом об авторском праве Кодекса США. Так начиналось лицензирование программного обеспечения: компании теперь могли сохранять за собой охраняемое законом право собственности на ПО и выдавать фактически неограниченное количество лицензий отдельным лицам и компаниям на его использование. Та же Microsoft могла взимать плату за каждую копию Windows или Visual Basic без необходимости продавать или обслуживать оборудование, на котором бы запускали её софт.

Отсюда следует другой критически важный фактор, который делает технологические компании уникальными: нулевые предельные издержки на производство софта. Эта концепция, конечно, не нова: Кремниевая долина была названа так в честь кремниевых чипов, которые имели ту же особенность. Разработка и построение функционального чипа требуют колоссальных предоперационных расходов, но после этого дальнейшее производство чипов стоит практически копейки.

Именно это экономическое обстоятельство стало предпосылкой для появления венчурного капитала, суть которого в том, что деньги предоставляются до создания жизнеспособного продукта с перспективой получать огромные доходы, если продукт и создавшая его компания «взлетят».

Поэтому софтверные компании исторически концентрировались в Кремниевой долине, а не, скажем, на севере Нью-Йорка, где находилась IBM. Уильям Шокли, один из разработчиков транзистора в Bell Labs, с детства жил в Пало-Альто и хотел продолжать заботиться о болеющей матери даже в то время, когда начинал свой полупроводниковый бизнес. Восемь исследователей, известных как «вероломная восьмёрка», ушли из-под его деспотичного руководства и основали Fairchild Semiconductor; её сотрудники позже открыли более 65 новых компаний, в числе которых — Intel.

Именно Intel задала модель венчурного финансирования в Кремниевой долине: Артур Рок инвестировал в неё $10 тысяч собственного капитала и убедил своих знакомых и партнёров вложить ещё $2,5 млн, чтобы помочь Intel встать на ноги. Через три года компания провела IPO и привлекла $8,225 млн. Сегодня путь к размещению занимает больше времени, но суть остаётся прежней: сбор денег для запуска компании с нулевыми предельными издержками, а в случае успеха — экзит с отличным процентом для акционеров.

Если кратко: венчурные капиталисты финансируют технологические компании, предельные издержки которых равны нулю, что обусловливает неограниченную доходность вложений.

Microsoft и подписочная модель монетизации

Возможно, самый незаслуженно проигнорированный и недооценённый в истории период — когда установка и развёртывание ПО происходили внутри организаций-клиентов. Это период доминирования софтверных компаний, таких как Microsoft, Oracle и SAP. И оборудования, причём не только IBM, но и Sun, HP, а позже — Dell. Его особенность в том, что эти компании сначала сразу получали доход за первичную установку оборудования или софта, а потом и доход от их текущей поддержки. Но в этом софт далеко не уникален: множество крупных машин и механизмов продают по такой же схеме.

Однако программное обеспечение по своей природе имеет нулевые предельные издержки, и это позволяет целиком исключить предоперационные расходы. Microsoft стала активно продвигать эту модель среди крупных предприятий в 2001 году, в 6-й версии Соглашения Enterprise. Вместо покупки бессрочных лицензий на ПО, которое неизбежно потребуется обновлять каждые несколько лет, предприятия могли вносить ежемесячные платежи. Одним из преимуществ нового подхода была большая гибкость: предприятиям теперь не приходилось заключать true-up договоры с жёсткими условиями и дорогостоящими корректировками, которые приходилось делать, если эти предприятия росли. В то же время они были защищены, если их штат, наоборот, сокращался.

Между тем Microsoft стала получать не единоразовые платежи за свой софт, а несколько периодических, причём на протяжении неограниченного времени, потому что перестать платить означало бы перестать пользоваться ПО, что было недопустимо для большинства клиентов. Кроме того, такой порядок платежей лучше вписывался в график разработки компании.

Данная идея была не нова — IBM внедрила её за несколько десятилетий до этого.

Но уникальным подход Microsoft делало то, что со временем продукт, за который платили предприятия, улучшался — это прямо противоположно материальным активам, которые изнашиваются, или традиционным контрактам на поддержку ПО, которые ограничены конкретной версией.

Сегодня это ожидается от любого софта: за что бы вы ни платили сейчас, оно будет качественнее в будущем, и технологические компании всё больше сосредоточены на идее непрерывного совершенствования и не иссякающих потоков поступления доходов.

Salesforce и облачные вычисления

Но продукты Microsoft всё равно сначала нужно было установить: в основном преимущества Соглашения Enterprise ощущали те компании, которые уже прошли этот болезненный этап.

Salesforce, основанная в 1999 году, поставила целью сделать это удобство доступным для всех компаний, чтобы они могли избежать долгий и проблемный процесс установки, сопряжённый с неизбежными багами и перерасходом бюджета, — и просто подключиться к Salesforce на её же серверах. Компания даже придумала лозунг «No Software», потому что установка софта имела отрицательные коннотации. Salesforce не создавала бесконечное множество копий некоторого ПО и не распространяла их повсюду, а запускала один его экземпляр и открывала доступ к нему для кого угодно и откуда угодно. Постоянные издержки увеличились (содержание серверов и оплата широкополосного подключения обходится недёшево), но были с лихвой компенсированы снижением предоперационных расходов для клиентов.

Это также повысило важность масштабирования для технологических компаний: теперь и затраты на разработку софта, и текущие расходы на построение и содержание огромных централизованных серверов были распределены на большее число клиентов. Отсюда ещё одна характеристика технологических компаний: наращивание масштаба не только выгодно с финансовой точки зрения, но и ведёт к улучшению услуг, так как крупные издержки распределяются на гораздо больше клиентов.

Atlassian и нулевые операционные издержки

И всё же Salesforce продавала крупным корпорациям. За последнее десятилетие произошёл расцвет модели на основе самообслуживания клиентов (self-serve) и freemium-доступа, но их корни берут начало 10 годами ранее.

Начало 2000-х было тяжёлым временем для ИТ: только что лопнул пузырь доткомов, и шансов привлечь инвестиции в Кремниевой долине практически не было, уже не говоря об остальном мире и австралийском Сиднее в частности. Поэтому в 2001 году Скотт Фаркуар и Майк Кэннон-Брукс, единственным желанием которых было зарабатывать по $35 тысяч в год и не носить костюм, не могли себе позволить нанять команду продаж для Jira — разработанной ими платформы для совместной работы над проектами. Они просто выложили её в сеть со свободным доступом на пробный период для всех, а за дополнительную плату можно было купить полную версию.

В этой схеме тоже не было ничего инновационного: понятия «условно-бесплатное ПО» (shareware) и «пробное ПО» (trialware) существовали ещё с 1980-х и были особенно в ходу у разработчиков игр. Но Atlassian, оказавшись в правильном месте (продавая софт для Agile-разработки) и в правильное время (взрыв популярности этой методологии среди разработчиков) использовала аналогичную модель для продаж предприятиям.

Это стало осуществимо благодаря сочетанию нулевых предельных издержек (то есть распространение ПО ничего не стоило) и нулевых операционных издержек: с помощью сети и ещё зарождавшихся платёжных систем Atlassian смогла осуществлять продажи без необходимости разговаривать с компаниями. По сути, в течение долгих лет обязанностью её немногочисленных сейлзов было снижать отток клиентов: все входящие продажи были построены на самостоятельности клиентов.

Эта модель, скрещённая с облачной моделью Salesforce (к чему Atlassian в итоге и пришла) — ядро современных SaaS-компаний: чтобы опробовать софт, клиентам нужно всего лишь ввести свой email-адрес, а заплатить за него можно простой банковской картой. Это ещё одна особенность технологических компаний: возможность бесплатно попробовать и легко купить продукт — для любого клиента из любой точки мира.

Проблема сегодняшнего дня

Так что насчёт WeWork и Peloton?

Обратите внимание, что в пунктах ниже — ПО всегда на первом месте.

• ПО порождает экосистемы.
• ПО имеет нулевые предельные издержки.
• ПО становится качественнее со временем.
• ПО обеспечивает неограниченный охват.
• ПО позволяет свести к нулю операционные издержки.

Ответ на вопрос, является ли компания технологической, зависит от того, насколько её деятельность обусловлена уникальными характеристиками софта и ограничена факторами реального мира.

Например, Netflix, которая конкурирует с классическими телевизионными студиями и кинокомпаниями, считается технологической компанией.

• У неё нет настоящей экосистемы, сформированной вокруг ПО.
• Контент Netflix транслируется с нулевыми предельными издержками, отсутствует необходимость платить дистрибьюторам (хотя она выкладывает ощутимые суммы за высокоскоростной канал для своего контента).
• Продукт становится лучше со временем.
• Благодаря софту Netflix может предоставлять услуги по всему миру, и это позволяет ей достичь гораздо большего охвата, чем конкурентам.
• Модель самообслуживания — кто угодно может платить компании за фильмы и сериалы.

4 попадания из 5.

Компанию Airbnb, которой ещё предстоит IPO, также часто считают технологической, хотя главное направление её деятельности — аренда жилья.

• У Airbnb есть экосистема хозяев и арендаторов.
• Хотя из отчётности следует, что Airbnb имеет минимальные предельные издержки, строго говоря, компания выплачивает арендодателям 86% получаемого дохода: цена модели «asset-lite» такова, что затраты в реальном мире преобладают.
• Платформа улучшается со временем.
• Airbnb может функционировать в любой точке мира с максимальным охватом.
• Модель самообслуживания Airbnb доступна абсолютно всем.

Об Uber судят в том же ключе, что и об Aibnb — и не зря. Для него верны почти те же самые пункты.

• Есть экосистема водителей и пассажиров.
• Исходя из отчётности, Uber имеет низкие предельные издержки, но по большому счёту сервис выплачивает водителям около 80% суммарных поступлений — его предельные издержки нельзя назвать нулевыми.
• Платформа Uber улучшается со временем.
• Uber способен функционировать по всему миру с максимальным охватом.
• Модель самообслуживания Uber доступна абсолютно всем.

Большой вопрос в отношении Uber связан с операционными издержками: наём и удержание водителей на платформе обходится очень дорого. Это не значит, что Uber не технологическая компания, но зато даёт понять, в какой степени его модель зависит от факторов, не характеризующихся нулевыми издержками.

Вернёмся к двум компаниям, о которых шла речь в начале статьи. Честно говоря, в WeWork сложно разглядеть хоть какие-то черты технологической компании.

• WeWork утверждает, что у неё есть софтверная экосистема, объединяющая компании и сотрудников в разных географических точках, но найти подтверждение того, что это является драйвером роста компании, довольно трудно.
• WeWork отдаёт огромный процент своего дохода в виде аренды.
• Продукт WeWork, безусловно, имеет потенциал улучшения с течением времени.
• WeWork ограничена количеством локаций, которые занимает.
• Даже если офис WeWork захочет снять один человек, ему понадобится консультация, а в случае больших компаний WeWork во многом полагается на посредников.

И, наконец, Peloton.

• У Peloton есть задатки социальной сети, а также сильная геймификация.
• Peloton доступен всего лишь в виде приложения, но чтобы полностью понять его идею, придётся раскошелиться на велотренажёр или беговую дорожку, так что речи о нулевых предельных издержках здесь не идёт. Но услуга сама по себе имеет нулевые предельные издержки.
• Продукт Peloton становится лучше.
• Размер, масса и требования по установке оборудования Peloton ограничивают компанию США и недавно добавившимися рынками Великобритании и Германии.
• Установку выполняет Peloton.

Если рассматривать Peloton в точки зрения этих пяти факторов, то её «технологичность» может вызвать скептицизм. С другой стороны, нельзя забывать об Apple: устройства с поддержкой исключительно кастомного ПО во многом составляют особую категорию. Есть ещё одно понятие, на котором следует остановиться.

Peloton и «подрывные» технологии

Термин «технология» достаточно стар — намного старше Кремниевой долины. Он вбирает в себя всё, что помогает человеку повысить эффективность производства, и именно он выступает двигателем прогресса. В этом плане все успешные компании — по крайней мере, на свободном рынке — являются технологическими: они делают что-то более эффективно, чем остальные, в том или ином продуктовом направлении, востребованном у клиентов.

Очень дельный и исчерпывающий взгляд на технологии предложил Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора»:

Поддерживающие технологии служат на благо существующих фирм, но не приводят к изменению конкурентной среды. Таким образом, если внедрение технологий позволяет компании просто укрепить свои нынешние позиции на рынке в противоположность тому, чтобы сделать её уникальной, то это — не технологическая компания. По этой причине, например, клиенты IBM являлись технологическими компаниями не более, чем пользователи современных SaaS-приложений.

«Подрывные» технологии, напротив, делают возможным появление чего-то либо принципиально нового, хотя бы по цене, по которой прежде реализовать это что-то было невозможно. Именно в этом пункте Peloton заслуживает звание «технологической компании»: по сравнению с занятиями на велотренажёрах в специальном спортзале, Peloton дешевле и куда лучше масштабируется. Конечно, смотреть на дисплей не настолько действенно, как находиться в одном помещении с тренером и другими велосипедистами, но это несопоставимо удобнее и открывает рынок для совершенно новой пользовательской базы. Кроме того, Peloton может масштабироваться так, как никакой спортзал никогда бы не смог: занятия проводятся один раз, но при желании пользователь сможет всегда воспроизвести их позже; благодаря технологиям компания «оцифровала» не только пространство, но и время. Peloton — это технологическая компания.

Аналогичным образом можно судить о Netflix, Airbnb и Uber: все они перенесли в цифровую среду что-то важное для своих конкурентов — будь то время или доверие. К WeWork это применимо с большой натяжкой: складывается впечатление, что уникальность этой компании состоит в беспрецедентном доступе к капиталу. Этого может быть достаточно для успеха, но это не делает WeWork технологической компанией.

С другой стороны, сам по себе факт, что компания — технологическая, ещё не гарантирует ей успех: проклятие этих компаний заключается в том, что хотя они и производят значительную пользу, получить прибыль от этой пользы чрезвычайно сложно. Поэтому оборудование — значительное преимущество для Peloton, как и для Apple.

Вместе с тем, очень привлекательными остаются asset-lite модели, например райдшеринг. Но будет ли этого достаточно, чтобы Uber вышел на прибыль? Какими будут показатели Airbnb, когда компания наконец проведёт IPO? В действительности главная причина хороших показателей Peloton — она с огромной выгодой продаёт материальный продукт, уникальность которого обеспечивает софт.

И всё-таки понятия работают, хотя и не дают прогнозов. Все компании используют ПО, но для технологических компаний оно является источником кардинальных изменений и должно формировать их видение потенциальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.