Flo, Juno, Pandadoc и другие — о культурном коде и его влиянии на найм и увольнение людей

33 комментария
Flo, Juno, Pandadoc и другие — о культурном коде и его влиянии на найм и увольнение людей

Айтишники обсудили культуру в компаниях, найм «правильных» людей и увольнения «неправильных» на четвёртой встрече T-Shaped People в PandaDoc.

Что такое культура 

Flo

Роман Бугаев, СТО: 

— В моём понимании культура — это практики поведения, которые мы одобряем. Самый главные инструмент изменения культуры — фидбэк. Если нам что-то не подходит, мы даём человеку это понять. Допустим, пришёл человек на работу в пиджаке, и ты говоришь: «У нас так не принято, не приходи больше в пиджаке». И человек подстроится под вас либо нет. Во втором случае его, кстати, даже не нужно увольнять: он сам это сделает, если, например, коллеги перестанут ходить с ним на обед, и ему станет скучно. 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— R&D — это бизнес, поэтому так или иначе культура должна служить бизнесу. Для меня культура — это что-то, что помогает компании принимать решения и строить правильные процессы, которые удобны всем. Она позволяет снизить налог на коммуникацию — не нужно каждый раз объяснять контекст. При этом я за то, чтобы руководитель делился контекстом принятия решений. Инженерам всегда интересно знать, для чего мы это делаем. Культура позволяет иметь единый фундамент. Если он есть, тебе не нужно по сто раз объяснять людям, почему сейчас нужно делать то, а не это, и какие у нас приоритеты. 

Сергей Дерцап, директор минского офиса:

— Есть три вещи, на которых базируется культура. Первое — насколько человек приживается в коллективе, являемся ли мы одним целым, говорим ли на одном языке, причём не только о работе. Если с этим всё в порядке, переходим ко второму пункту: насколько мы можем делиться уязвимостями, боимся ли показаться слабыми по отношению друг к другу. И последнее — ради чего мы всё это делаем. Если у нас нет совместной цели или мы не можем понять, достигаем ли её, то скорее всего ничего у нас нет. 

PandaDoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Культура не бывает плохой или хорошей, лучше использовать термин эффективная и неэффективная. Культура соперничества между отделами — это плохо или хорошо? Довольно субъективно. Должна быть целостность взглядов на всех уровнях в компании. У нас недавно в гостях был Андрей Дороничев, директор по продукту Google Stadia, и он сказал, что культура — это то, кого вы нанимаете, кого повышаете и кого увольняете. Мне кажется, это три простых момента, которые помогут удержать культуру, если она у вас есть. 

Опыт создания культуры с нуля

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— У меня, с одной стороны, была проще задача, а с другой, сложнее: нужно было задекларировать существующие ценности. Два месяца мы спорили с менеджерской командой, откуда это должно идти: сверху вниз или снизу вверх. В какой-то момент я понял, что разговор будет бесконечным, взял это в свои руки и сформулировал принципы. Часть народа сказала: «Ну вот, началось мракобесие, какие-то правила стали вводить» — и ушла из компании. Часть ребят из тех, кто сперва воспринял это в штыки, позже пришли ко мне и сказали: «Я понимаю, что не вписываюсь, помоги разобраться». 

Вот некоторые принципы из нашего свода: 

  • Мы честно и открыто делимся информацией и не участвуем в распространении слухов о сотрудниках компании.
  • Нет неверных вопросов. Если вопрос задан, значит, должен быть получен нормальный ответ. 
  • Каждый человек в компании может свободно поговорить с кем угодно. Разрешение от лида, чтобы написать СЕО, VP и пр., не нужно.   
  • Открыто даём обратную связь, не держим в себе и не накапливаем обиды. 
  • Говорим «спасибо», если кто-то молодец. 

PandaDoc

Николай Амелишко, Director of Engineering:

— Моё первое столкновение с понятием «культура в компании» произошло 5-6 лет назад. Нас было 10 человек в одной комнате, мы собеседовали инженера, я ходил с грустным лицом по офису и не знал, что с этим парнем делать. И Микита Микадо говорит: «А что такое? Проверь cultural fit». Я пошёл копать, разобрался, стало легче. Следующее столкновение было, когда наши фаундеры Микита и Сергей подготовили драфт документа про культурный код. В первом же абзаце написано: «Мы, Сергей и Микита, основали компанию, чтобы научиться чему-то новому, построить карьеру, сделать что-то значимое, повлиять на рынок и чтобы было кайфово, весело». Дальше они отдали это сотрудникам, чтобы мы внесли свои предложения, но мы недалеко ушли от первоначальной версии, потому что Сергей и Микита нанимали нас в соответствии со своими представлениями о культурном коде. Тем не менее, мы все контрибьютили и думали, что сами написали этот документ. Сейчас мы проводим интервью новых сотрудников в несколько этапов, один из них — cultural.

По теме
Все материалы по теме

Кто и как формирует культуру 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— Когда я познакомился с Игорем и Тальмоном, у нас сразу возникло понимание друг друга. Просто есть люди, с которыми начинаешь говорить, и тебе всё понятно: как они думают, как принимают решения. Но тогда я ещё не осознавал, что у нас схожее видение культуры. При найме людей мы руководствовались двумя критериями: это должен быть хороший инженер и человек, который обладает сильными навыками межличностного общения. С моей точки зрения это просто хороший парень. Я разговаривал с каждым человеком порядка получаса-часа, задавал открытые вопросы: например, что он чувствовал, когда закончил университет и получил диплом, каких успехов достигал в работе, как относится к задачам, которые ему не удаётся решить? Таким образом я проверял, какие у человека ценности, близки ли они к моим. До 50 человек в компании я собеседовал каждого, и всё было хорошо. Но где-то с 80-го сотрудника стало понятно, что ценности расползаются, и мне вдруг пришлось объяснять людям очевидные для меня вещи. Я говорил, что в принятии решений руководствуюсь здравым смыслом. И тогда я впервые услышал фразу: «Здравый смысл у всех разный». Стало очевидно, что пора положить нашу культуру на бумагу. 

PandaDoc

Сергей Кадомский, Head of Growth: 

— На разных этапах жизни компании культура будет абсолютно разной. И, если нет чётких правил, как эта система работает, культура начнёт разветвляться, когда вместо вас нанимать людей будет кто-то другой. Хороший пример, хотя и несколько экстремальный, — Wargaming. Я наблюдал, как компания росла  с 600 до 4000 человек, общался с людьми, которые стояли у истоков, когда там работало 60 человек. И они говорили, что Wargaming уже никогда не будет прежней. Одно дело, когда это маленькая компания, где все друг друга знают, а другое — когда это корпорация. Причём менеджеры привыкли к семейному типу и не до конца понимали, что сейчас происходит с компанией. 

Viaden

Ольга Высоцкая, Head Of Operations в Orb Intelligence:

— Я начинала карьеру в Viaden и застала время, когда там был Виктор Прокопеня. Когда он продал компанию, нам прислали нового СЕО, который принёс свою культуру. После этого из компании ушло почти 90 процентов сотрудников. Поэтому я убеждена, что культура формируется сверху. 

FaceMetrics

Ксения Колтун, ex UX Director:

— Хочу рассказать о негативном опыте внедрения культурных ценностей в дизайн отделе компании EPAM. Мы придумали несколько тезисов о ценностях, которые хотели бы видеть в коллективе, и подарили всем открытки, на которых было написано, во что мы верим. Но это не «полетело». Люди писали а-ля доносы друг на друга, а при попытке поговорить с ними использовали наши же тезисы. У меня есть предположение, что такой эффект получился из-за того, что мы взяли принципы не из нашей культуры, мы их выдумали, изначально их не было в этой команде. 

О найме людей из госсектора 

InData Labs

Антон Столяр, Delivery Manager:

— У меня был отличный опыт работы с человеком из госконторы. Мне кажется, госструктура — это не приговор, а среда, которая закладывает определённую специфику. Такой человек, я бы сказал, хороший материал на старте, потому что он дисциплинированный, ответственный, исполнительный. Но вам, конечно, придётся потратить на него немало времени, чтобы он адаптировался. 

Juno

Сергей Дерцап, директор минского офиса:

— У нас был случай, когда мы взяли на работу человека, которому не повезло с распределением. И он оказался одним из лучших, кого мы когда-либо нанимали. У таких людей, как правило, нет завышенных ожиданий, они впитывают всё, что им говорят. Поэтому то, что вы им предлагаете — это для них как манна небесная. 

PandaDoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Мы нанимали финансового директора из госсектора, он около 10 лет своей карьеры работал в супербюрократической структуре. И у нас ушло около восьми месяцев, чтобы человек перестроился. Просто нужно не бояться давать обратную связь и спрашивать с нового сотрудника. Если изменения не происходят, значит не ваш человек. 

Complitech

Вера Артамонова, Chief Product Officer: 

— Расскажу экстремальный кейс. У меня был опыт работы с сотрудниками из госструктур, включая директора компании. С ними было непросто находить общий язык, самое сложное — когда начинались какие-то изменения, эти люди всегда были против нововведений. Посыл всегда был примерно такой: «Мы никогда не будем это делать, это ужас, мы писали в блокноте и на флешке приносили файлы, так и будем продолжать». Решили проблему банально: сегодня мы делаем вот так, а завтра — вот так, и точка. Через полтора года люди адаптировались и были самостоятельными. 

Увольнения из-за «культурного несоответствия»

Flo

Роман Бугаев, СТО:

— Мы быстро нанимаем и быстро увольняем людей. Во Flo действительно много увольнений. Мы делаем тест, чтобы отсеять людей по культурному и прочим несоответствиям, также у нас есть четыре шкалы, по которым мы проверяем, подходит нам человек или нет — метод «360 градусов».  Люди проходят испытательный срок, но не всегда достаточно даже трёх месяцев, чтобы понять, какой человек, в идеале — это 8-9 месяцев. 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— Мне тоже тяжело увольнять. Если вам с человеком не по пути, то рано или поздно он сам это начинает понимать и уходит. И ты думаешь: «Хорошо, что он сам ушёл, я не повлиял на его самооценку». В половине таких кейсов, когда ты не решаешься уволить человека с чётким обоснованием «за что», этот человек потом начинает рассказывать всем, как у вас в компании всё странно. В итоге всё заканчивается тем, что люди, которых вы не уволили, а которые сами ушли, объединяются в кружки по интересам. Поэтому я пришёл к выводу, что, если человек остро не соответствует культуре, его лучше уволить, чтобы все остальные поняли, за что. Это будет сигналом, что у нас принято так и так, и если ты не будешь этому соответствовать, то можешь быть уволен. 

Pandadoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Увольнять за несоответствие культуре очень тяжело, особенно, если человек хорошо работает. Прямо сегодня у нас было ретро, на котором я понял, что мы не умеем увольнять. При этом люди, которых мы не могли уволить, часто уходили сами. Это не значит, что они плохие, просто мы не подходим друг другу. Раньше мы боялись говорить в открытую, за что увольняем, думали, что коллеги из-за этого могут дать человеку плохую рекомендацию, и ему сложно будет найти новое место работы. Но со временем поняли, что это неправильно. Главное дать честный фидбэк о сильных и слабых сторонах сотрудника. 

По теме
Все материалы по теме

Хотите сообщить важную новость?

Пишите в наш Телеграм

Читайте также

Сергей Борисюк написал «характеристики» арестованным сотрудникам PandaDoc
Сергей Борисюк написал «характеристики» арестованным сотрудникам PandaDoc
Сергей Борисюк написал «характеристики» арестованным сотрудникам PandaDoc
Сооснователь PandaDoc Сергей Борисюк на странице в Facebook посвятил большой пост арестованным сотрудникам  — Дмитрию Рабцевичу, Юлии Шардыко, Владиславу Михолапу и Виктору Кувшинову. Он рассказывает об их человеческих и профессиональных качествах.   
1 комментарий
CEO DeepDee поддержит финансово уволенных силовиков вместо Микадо
CEO DeepDee поддержит финансово уволенных силовиков вместо Микадо
CEO DeepDee поддержит финансово уволенных силовиков вместо Микадо
7 комментариев
Микита Микадо приостановил проект помощи уволенным силовикам
Микита Микадо приостановил проект помощи уволенным силовикам
Микита Микадо приостановил проект помощи уволенным силовикам
56 комментариев
«Никакого оптимизма». Гурский рассказал Forbes про ИТ-университет и безопасность
«Никакого оптимизма». Гурский рассказал Forbes про ИТ-университет и безопасность
«Никакого оптимизма». Гурский рассказал Forbes про ИТ-университет и безопасность
Белорусский ИТ-предприниматель Юрий Гурский в интервью Forbes рассказал, как его компании в Минске помогают сотрудникам с релокацией, и почему он отказался участвовать в проекте создания ИТ-университета в Беларуси.
5 комментариев

Обсуждение

6

Культура это то как относятся к своему делу основатели, культуру нельзя привить, насадить ибо всё что не соответствует реальности (тому как работают основатели) будет неизбежно проигнорировано.

0

Рискну добавить, что в больших компаниях это правило работает в переделах одного шага вертикали. Отношения C-level - Managers могут кардинально отличаться от Managers - Work Level. И при попытке оценить "качество культурного уровня" рядового прогера Васи у C-level порой и случается культурный шок.

16

Только у меня одного речь СТО Flo Романа Бугаева вызывет неприятные и даже отвратительные чувства?

>> Мы быстро нанимаем и быстро увольняем людей. Во Flo действительно много увольнений. Мы делаем тест, чтобы отсеять людей по культурному и прочим несоответствиям, также у нас есть четыре шкалы, по которым мы проверяем, подходит нам человек или нет — метод «360 градусов».

Т.е. вы набираете кучу классных ребят, которые каким-либо образом подпадают под лэйбл "токсичные" для вашей компании (или для конкретных людей) и быстро их увольняете? Лично мне было бы противно работать в такой компании.

antonkw
antonkw Software Engineer в 2015-07-01
8

До обширной пиар-компании очень хотелось туда устроиться. После серии материалов (плюс комменты под ними) появилось ощущение, что лучше туда не ходить.

4

Да, мне тоже показалось что Роман как-то немного перегнул тут (с точки зрения HR-бренда компании). Пример с пиджаком не совсем удачный. Зачем айти-компании дресс-код? Сегодня в пиджаке нельзя, потом с зелёными волосами, а потом гляди и в культурном коде прописано что программисты — это белые гетеросексуальные мужчины исповедующие атеизм (мол очень эффективные команды)

Дайвёрсити офицеров на них нет! (как понимаю эту тему никто из пресутсвующих не поднял, хотя мне кажется что воспитывать нужно как менедежмент так и коллектив)

Note
The chief diversity officer (CDO) is an organization’s executive level diversity and inclusion strategist. Roughly 20% percent of Fortune 500 companies employ diversity officers.[1]

0

Интересно, CDO реально культурой занимаются, или Best CYA practices внедряют? )

2

незнаю, но у нас тут в офисе (UK) наняли лысого мужика который ходил в платьях и на каблуках десятисантиметровых, попробовал бы ему кто объяснить что так не принято, были бы очень серъёзные последствия

0

Но ведь можно без объяснения , просто не общаться с ним на темы, не относящиеся к выполнению обязанностей ? За это , надеюсь, еще пока не наказывают у вас ? )

0

>просто не общаться с ним на темы, не относящиеся к выполнению обязанностей

я думаю с майдсетом оператора ПЭВМ вам бы было трудноватенько. Почему не общаться? Что за мыслепреступление? я всегда доброжелательно здаровался и всегда рад был перекинуться парой фраз когда в очереди за кофе стояли

antonkw
antonkw Software Engineer в 2015-07-01
1

>AnthonyBY
А вот можете пояснить, можно ли поинтересоваться у такого товарища по поводу "особенностей"?
Или же нужно лицемерить и делать вид, что человек ничем не примечателен?

0

>Antonkw
мне кажется что вежливо будет не замечать таких "особенностей", держать верхнию губу твердой, и эти вопросы с ходу не подымать

4

Я правильно понял, что вы не совсем толерантно относитесь к операторам ПЭВМ ? Почему это вы думаете что для них существует что-то трудноватенькое ? Вы намекаете что они не такие умные как парни на каблуках ? )))

Ulyana Stepanovskaya
Ulyana Stepanovskaya Рекрутер в PandaDoc
0

Мы много разных тем поднимали, конечно же, зафиксирована только часть) Если интересно, мы трансляцию записывали, можно послушать https://www.facebook.com/tshpdpeople/

А "пиджак" - это стилистический прием же)

5

Похоже, что в компании нет людей, способных профессионально провести собеседование.

Для того, чтобы понять, что человек толковый и находится с тобой на одной волне, достаточно полтора часа собеседования. А им даже трёх месяцев испытательного не хватает.

7

Отличная статья для "любимое айти", там бы читатели оценили весь этот культурный код и размышления ни о чем. Работник должен соблюдать этикет, гигиену и хорошо выполнять поставленные задачи.

8

Но согласитесь, что всегда удобно нанять человека, который из корпоративного духа будет думать о проекте в неоплачиваемое время :)

Игорь Ермолаев
Игорь Ермолаев Software Engineer в Synesis
9

Он с восходом на работе,
А домой уходит в ночь,
На работу в выходные
Тоже он придти не прочь!

За троих всегда он пашет,
Перекур не для него,
В отпуск палкой не загонишь,
А здоровье - ого-го!

Это мастер на все руки,
Он старателен, сметлив,
И жару, и холод терпит,
И в еде не прихотлив!

Десять лет имеет стажа,
Два диплома, кандидат,
Но при этом его возраст -
Двадцать пять и не женат!

Как собака фирме предан
И конечно лично вам,
Ну и главное конечно -
Равнодушен он к деньгам!

antonkw
antonkw Software Engineer в 2015-07-01
1

Теоретически концепция ведь отличная. Устраиваешься в фирму и знаешь, что, образно говоря, будешь работать с "хорошими" людьми (ведь в конвенции будет адекватно формализованы понятия хорошего/правильного поведения, верно?).
По факту же наличие культурного кода как-то вполне уживается с историями о переработках, подковерных играх и нездоровой атмосферой, в целом. Впрочем, как отметил Алексей Минкевич - это может быть и клевета от "обиженных клубов по интересам".

Anonymous
Anonymous
2

тутаки наблюдаем как "клуб кружок по интересам" обиженых (как их выставляет алексей), клевещит на беднягу ЛёшуМ: https://www.facebook.com/darafei/posts/10217445503916987

и делаем выводы.

-2

> клевещит на беднягу
"А вы здесь все молодцы!" ©

Дмитрий Иванов
Дмитрий Иванов ФРилансер в Global Freelance
1

Ну если рабы молчат почему бы каждому директору не придумать свой ТК?

Roman Bugaev
Roman Bugaev CTO в Flo Health
-2

Хотел бы прояснить свои тезисы, потому что, судя по комментариям, некоторые мои слова в свободном цитировании и вне контекста, воспринимаются совсем не с тем значением, которое в них вкладывалось :)

1. Основная мысль, которую я хотел донести, была о важности фидбека. Я уверен в том, что обратная связь - это главный инструмент формирования культуры компании. Фидбек может исходить как сотрудников, так и от руководства компании, и в этом его прелесть, он обеспечивает постоянный диалог и позволяет избежать замалчивания проблем, накапливания противоречий и конфликтов. Обратная связь помогает всем нам лучше справляться со своей работой, интегрироваться, говорить на одном языке, быть на одной странице.

2. Пример с пиджаком был искусственным (по иронии лично я часто хожу в пиджаке на работу:)) и должен был проиллюстрировать гипотетическую бытовую ситуацию мгновенного peer-to-peer фидбека. Думаю, из-за своей простоты он и запомнился, но надеюсь, что за ним не потерялась мысль, которую он иллюстрировал. )

3. Касательно наймов и увольнений: за последние полтора года мы выросли в 7 раз, и не несмотря на то, что мы тщательно анализируем как скилы, так и ценности каждого человека перед тем, как пригласить его на работу, не всегда за 3 собеседования получается увидеть реальную картину. И да, иногда приходится расставаться с людьми, и пусть это всегда не просто, но в ситуации, когда, например, у сотрудника не получается соответствовать культурному коду компании, это необходимая мера.

У нас и правда высокая планка к команде, потому что люди - это основа успеха компании. Flo стала такой, какая она есть сейчас, благодаря команде профессионалов в своих доменах, которые искренне любят то, что они делают.

4

Большое спасибо за пояснения, Роман.

Так может сейчас поделитесь реальным, интересным примером донесения фидбэка? Вот оно просто звучит красиво, а даже в голову не может прийти, что бы я такое мог донести до коллег или начальства из категории "культурный код"? Такое... из 21 века, чтобы и за толерантность и на благо общего дела.

1

Простите, увольнять за то, что "у сотрудника не получается соответствовать культурному коду компании"? Вы серьезно?

2

Как бы "несоответствие культурному коду компании" - слишком широкое понятие. Оно то понятно, что если приходит на работу и воняет, не мывшись 3 дня, или матом орет на весь офис - тут все ясно. А вот, например, не хочет человек на корпоративе учавствовать в дурацких конкурсах, придуманных админстрацией - это несоответсвие или как ?

0

особенно позабавило про обед, и что рабы должны ходить туда стадом, а если не зовут - увольняйся

0

Какое вообще отношение имеет CTO к "культурному коду" и его соответствию?

0

Такое же примерно, как HR к подготовке корпоратива. Только если у вас не слишком маленькая компания, чтобы замапить каждую обязанность на отдельную должность

fillinsakura
fillinsakura Founder в SPACE | EventSpace.BY
9

Безумно позабавило заявление в стиле: я так и не смог договориться о ценностях с небольшой группой подчиненных менеджеров, по этому решил написать их, как я сам считаю нужным, и командно спустить на организацию.
С другой стороны, стратегия этого человека понятна: система написана и запущена, технологических вызовов нет, компания продана, бизнес вызовов нет, группа фаундеров вышла - и надо сделать так, что бы те, кто останутся, сидели тихо и не отсвечивали. Очевидное большинство вменяемых людей, которые приходили в стартап, ушли достаточно быстро из странной внезапно очень иерархической организации без задач с сомнительной атмосферой ненависти к окружающим со всех сторон врагам, и теперь изредка собираются в уютных фейсбучках на встречу «кружка по интересам», когда ловят большого босса на очередном сомнительном заявлении.
Но причем тут это все к теме «корпоративная культура» - остается загадкой, обычная политика и карьеризм. Все же достать человека из 15 лет карьерного аутсорса можно, а 15 лет аутсорса из человека, к сожалению, никак.

Anonymous
Anonymous
3

> Все же достать человека из 15 лет карьерного аутсорса можно, а 15 лет аутсорса из человека, к сожалению, никак.

Nice try загрести своё ***** под ковер, но не вышло.

Каждый человек на своем месте приносит пользу.
Ничего плохого в аутсорсе нет. Работал Алексей в аутсорсе и работал хорошо - был на своём месте.
Кто его оттуда вытянул вот эту командную организацию делать?
Вот они, чемпионы твоих несуществующих соревнований: https://dev.by/news/best-it-companies-i-belarusian-it-awards-imena-luchshih
"Алексей Минкевич - Ambassador of Project Management 2013"

Прошу тебя, подумай дважды, прежде чем в следущий раз соберёшься доставать человека из 15 лет аутсорса! ;)

1

Дорогой @dev.by
Т к моих бывших коллег это мучает по ночам, прошу подправить абзац с историей от Ксении Колтун
1. ex UX Director
2. Был опыт внедрения культурных ценностей в дизайн отделе компании EPAM

Заранее спасибо! Всем добра!

0

Для меня странно, что разговор об основополагающих сущностях любой компании, о вещах которые неявно определяют будущее компании, по большей части ведётся без привязки к уже существующим практикам и методикам. Такое ощущение, выступающие первооткрыватели в этой области. А ведь нет же, уже давно написано множество книг (например Ленсиони, Коллинз). Ведущие мировые компании открыто публикуют свои ценности (например Dell, HP и т.д.). Не зазорно же ссылаться на людей уже прошедших этот путь, тем более если они успешны.
А мы всё велосипеды изобретаем и ждём оваций, но при этом сами возмущаемся, если, разрабатывая приложение, девелопер не использует уже существующие наработки.

1

А это не тот ли Алексей Минкевич распрягает про культурный код, у которого в компании работал экстремистских взглядов тип, старательно выгораживаемый компанией? Что-то не сходится..

Спасибо! 

Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ

Что-то пошло не так. Попробуйте позже