«Видели „битву бастардов“? Это и есть мой рабочий день». Андрей Дороничев, директор по продукту Google Stadia, отвечает на 15 вопросов команды Pandadoc

8 июля 2019, 12:14

Директор по продукту игровой платформы Stadia, в прошлом глава AR и VR команды Google Андрей Дороничев поделился опытом управления продуктами с сотрудниками PandaDoc. Эта встреча — часть системы внутреннего обучения. 

​Андрей Дороничев

Родом из Москвы. Учился в Московском  государственном институте электроники и математики. Первая работа — программист. В начале 2000-х создал WAP-портал, на котором заработал первые деньги. В 2008-м присоединился к Google и вскоре возглавил мобильное направление YouTube. С 2014-го работал над картонными очками VR-Cardboard, отвечал за платформу Daydream, VR-приложения Google (например, Tilt Brush, Google Earth VR), облачный игровой потоковый сервис Stadia.

Андрей, какие задачи стоят перед Product Manager в Google? И какую ответственность несут эти люди?

Основная задача — это коммуникация. Поскольку компания большая, всё строится на небольших командах, которые могут репортить на местах.

PM — это человек, ответственный за финальный успех продукта. И не важно, что ему для этого приходится делать. Если нужно писать «спеки», пусть пишет, если программировать, пиццу покупать инженерам или коммиты писать — ок, пусть делает. Если PM отвечает за то, чтобы пользователь мог зарегистрироваться в системе, а он не может, то мне, собственно, всё равно, в чём там дело, PM несёт ответственность за финальные метрики и успех.

По мере роста и продвижения по карьерной лестнице ответственность меняется — от одной какой-то функции до целого продукта, группы продуктов и т. д.

Какими навыками, на твой взгляд, должен обладать PM?

Критическое мышление, умение работать с хаосом, неопределённостью, извлекать важные переменные из данных и уметь ставить вокруг них задачи. 

А какие цели у PM?

Это зависит от того, каким продуктом или какой его частью он занимается. Если мы говорим про core-продукт, то здесь главная задача — ублажить пользователя.

В моей вселенной 100 пользователей, которые вас обожают, гораздо важнее, чем 1000 пользователей, которым вы просто нравитесь.

Почему? Потому что как только у тебя появляется 100 влюблённых в продукт юзеров, по-настоящем удовлетворённых, ты, опираясь на эту пользовательскую базу, можешь действительно масштабироваться и расширяться. Эти люди становятся промоутерами твоего продукта. Здесь нужно опираться на NPS (Net Promoter Score) — это мера того, насколько пользователи удовлетворены твоим продуктом. Нужно ставить гипотезы, проводить эксперименты и определять, что на неё влияет.

Кто в команде принимает решения? 

Крайне важно, чтобы команда была вовлечена в принятие решений, но знала, что финальное слово в продуктовых вопросах (какие проблемы мы решаем и для кого?) оставляет за собой PM. В инженерных вопросах (как мы строим и сколько времени это займёт?) — engineering lead. 

Как согласовывается работа над такими задачами, как рефакторинг?

Здесь есть два подхода: либо вы снимаете долг по ходу разработки, либо потом останавливаетесь, замораживаете разработку и занимаетесь только одним рефакторингом. За это время уже и рынок изменится, и конкуренция вырастет. Я против того, чтобы загонять команду в технические долги с целью быстрой разработки. Я скорее придерживаюсь мнения, что технический долг нужно снимать сразу.

Принцип «сейчас погнали, а потом разберёмся» приводит к катастрофическим сбоям в архитектуре системы и потом медленно высасывает вашу кровь.

Поэтому, я считаю, PM’ы должны с пониманием относиться к рефакторингу и исправлению багов.

Как выстроить эффективную работу с другими командами маркетингом, саппортом?

Помогает чёткое понимание топ-вижна и коммуникация без устали. Буквально как заезженная пластинка: «Мы сделаем так, чтобы видео можно было смотреть на любом телефоне. Мы сделаем так, что видео […]. Если я говорю на любом, значит, действительно на любом».

Оверкоммуникация — одно из ключевых правил, и не нужно этого стесняться. Я могу тысячу, две тысячи раз одно и то же повторить. 

Второе правило — собирать периодически всю core team (маркетинг, продажи, разработку) и хотя бы по статусу проекта проходиться. Задавать вопросы: на чём мы заблокированы? Кто-то ждёт чего-то? В идеале после такого митинга PM должен упаковать полученную информацию так, чтобы любой человек, прочитав её, понял, что у нас происходит.

Расскажи про анатомию успешного проекта.

Самое главное, что у него должно быть — это человек, которому сильно не всё равно, который пойдёт до конца, будет под личную ответственность «фигачить» даже когда закончатся ресурсы. 

Когда я уже работал в Google, мне предложили заняться мобильной версией Picasa или Youtube. Я выбрал второе, хотя он на тот момент был менее раскручен. Надо мной смеялись, говорили, что я занимаюсь какой-то хренью: «Кто и когда будет стримить на мобильном телефоне? Какой 3G, этого никогда не будет!». Сейчас у Google самая большая видеоплатформа, а фотосервиса вроде instagram, к сожалению, нет. 

Но успех мобильного Youtube произошёл не сам по себе. Я два года жил между Лондоном и Токио — японцы раньше нас поняли, что за мобайлом будущее. Меня даже стюардессы в самолётах начали узнавать. Когда я начинал, мобильный Youtube имел 0, потом 1 процент от всего Youtube. Я пообещал команде, что, когда мы будем занимать больше половины трафика основного сервиса, то полетим на Гавайи. В 2013-м слетали. 

Откуда в Google берутся идеи?

Идеи рождаются в головах людей, внимание которых сфокусировано на проблемах. Для этого нужно нанимать разношёрстных ребят, чтобы у них был разный бэкграунд, и они понимали разные проблемы пользователей. 

Расскажу реальный пример, как от идеи мы пришли к готовому продукту. Может, вы слышали, что весь VR-движ в Google начался с проекта Cardboard? 

Я в тот момент занимался мобильным Youtube, но в какой-то момент он стал слишком большим, мне было некомфортно работать в проекте, где больше тысячи человек, и я задумался: а чем ещё я могу заниматься. Мне нравится пересечение медиа и технологий, и я подумал, что же может быть дальше этого — наверное, что-то иммерсивное, создающее эффект погружения, как в «Матрице». В этот момент несколько десятков человек в компании думало о тех же вещах, что и я. И мы решили построить дешёвый девайс для VR. Инженеры разобрали телефон и попытались прикрутить к нему линзы. Следующим шагом вырезали из картона коробки, поместили туда линзы, замотали скотчем и — о, работает! Так родился проект Cardboard. Два инженера из парижского офиса приехали к нам в Калифорнию и запитчили его. Меня питч зацепил, и в итоге решили протестировать разработку на Google I/O. За 8 недель мы доработали дизайн, и на самой конференции организаторы объявили, что под сиденьем у каждого лежит коробка. Люди начали крутить их в руках, и тут послышался первый комментарий — вау, круто! После этого буквально в течение месяца эта штука захватила мир, я ушёл из Youtube и начал заниматься VR фултайм. 

Как «поженить» людей и задачи, проблемы?

Это вопрос культуры компании, а культура — это не футболки и не кепки. Это то, кого вы нанимаете, кого повышаете и кого увольняете. Если вы заявляете, что вы эко-френдли, при этом бросаете пластиковые бутылки в реку из окна и никого за это не увольняете, то никакие вы не эко-френдли.

Чтобы не приходилось людей «женить» с проблемами, нужно сразу нанимать тех, кто соответствует вашей культуре.

Тогда люди сами будут искать задачи, которые и компании нужны, и им самим интересны. А те проблемы, которые люди игнорируют, значит, просто не ваши. Некоторые проекты в Google не приживаются, а в других местах приживаются, и это нормальная ситуация. Я, например, не могу себе даже представить, чтобы я анализировал или оптимизировал журнал слухов о моих друзьях (Facebook, привет). 

Какие основные челленджи могут быть у компании, которая достигла 200 человек? Это уже не стартап, но ещё не Google. 

Этап между 100 и 500 сотрудниками в компании — самый сложный. Ты перестаёшь узнавать людей в офисе, пропадает доступ к каждому инженеру, вы не можете всем разослать e-mail и собрать всех в одном помещении на дискуссию. Нужна иерархия, эффективная структура коммуникации. Самое важное — осознанно построить эту структуру коммуникации, чтобы информация по пути не терялась. Да, это сложная и трудоёмкая задача. Поэтому я понимаю, что вам сейчас нелегко, вы испытываете противоречивые чувства: «А при царе Горохе было лучше». Это вполне ожидаемо. Но, когда эта структура устаканится, компания станет совсем другого масштаба.  

За что ты увольняешь людей, а с чем готов мириться?

Я гарантировано увольняю за любые проявления грубости, харассмента, токсичности. Не терплю это никак, каким бы удивительным человек ни был. Я просто не могу себе позволить, чтобы кто-то давал возможность другим людям думать, что такие вещи у нас позволительны. Знаю команды, где говорят: «Да, этот человек говнюк, от него все плачут, но он так деливерит, что ок, мы миримся с этим». Нет, для меня это неприемлемо. 

А готов я мириться с ошибками, очень толерантен к ним. Когда вижу, что человек факапит из-за недостатка знаний, например, он не разобрался в статистике или плохо работает с дашбордами, то даю ему шанс закрыть эти пробелы. 

За что повышаешь людей? И как определяешь, кого промоутить?

Если люди на текущем месте берут на себя дополнительную ответственность, тогда есть смысл их повышать. Я не повышаю людей просто, потому что мне сейчас нужен ещё один руководитель. Перформанс сотрудников оцениваю в несколько этапов: как лично этот человек влияет на команду (personal impact), приносит ли пользу то, что он делает, продукту в целом (product impact), и насколько он улучшает компанию своим присутствием, а не просто звездится. 

Как ты относишься к HR-службам и помогают ли они тебе?

У HR крайне важная функция в компании, особенно на этапе структуризации, роста, пивота, рефакторинга. HR — незаменимая, скрепляющая функция в момент, когда всё начинает двигаться, перемещаться, она позволяет компании не развалиться.  

Опиши свой типичный рабочий день.

Видели Battle of Bastards в «Игре престолов», где Джон Сноу один стоит посреди поля, а на него летит орда? Это и есть мой день.

С 9 утра до 6-7 вечера у меня проходят встречи — каждые полчаса. Моя основная работа — это коммуникация. Если раньше я много занимался решением проблем, то сейчас даже этим не занимаюсь. У меня много интервью, бесед one-to-one — когда нужно встретиться с человеком, пожать друг другу руки и договориться о чём-то. 

А когда ты был PM, каким был твой день?

Тоже было много встреч, но я находил примерно три часа в день для творческой деятельности, чтобы писать документы, проводить время в стратегической задумчивости, копаться в дашборде и рисовать диаграммы. Остальное время — это написание e-mail, приоритизация багов и пр. 

Какие хаки используешь, чтобы быть эффективным, как вообще держишь фокус?

Я не занимаюсь тайм-менеджментом, у меня есть простая концепция четырёх часов. Здесь всё элементарно: у меня в день должно быть час для тела, час для ума, для сердца и для души. Вокруг этих четырёх часов строится всё остальное. 

Просыпаюсь я рано, где-то в 5.30-6.00. Пью стакан тёплой воды, делаю 20-30 минут йоги, медитирую, и в 7.00 сажусь в шаттл. Частенько перед тем, как включиться в работу, открываю ноутбук и начинаю писать всё, что приходит в голову, иногда из этой писанины рождаются интересные мысли. Начинаю с простого — например, «чешется нога», а потом замечаю, что уже пишу про стратегию продукта. 

Я стараюсь делать что-то креативное до того, как приступаю к реактивному. 

Медитация заземляет, очищает мозг от всего, что за ночь к нему прилипло, потом выгружаю из себя что-то креативное, а затем начинаю реагировать на внешний мир. Если ты не управляешь своим вниманием, им управляет кто-то ещё. Так всегда. 

По теме
Все материалы по теме
Обсуждение