«Дать дорогое обучение абсолютно всем мы не можем». Cколько тратить на образование сотрудников и почему некоторые не учатся?

15 комментариев
«Дать дорогое обучение абсолютно всем мы не можем». Cколько тратить на образование сотрудников и почему некоторые не учатся?

Люди ходят на курсы, тренинги, конференции, а в итоге показывают слабый результат, никто не проверяет их знания после «палящих» бюджет ивентов. Нужно ли вкладываться в образование сотрудников? Этим вопросом задаётся директор образовательного центра WorkFusion Юрий Шиляев на занятии в Школе для ИТ-руководителей, организованной студией Сорокина & Кулинкович.

Юрий Шиляев был руководителем образовательных проектов Wargaming.​ Запустил подразделение Wargaming University, управлял образовательным проектом для 150 руководителей, запустил платформу обмена знаниями. Ранее работал Career Development Manager в EPAM Systems, запускал программы по QA, .NET, SharePoint, а также для подготовки внутренних тренеров для СНГ. Сейчас работает Director, Digital Products в WorkFusion, строит онлайн-проект Академия Автоматизации Workfusion, где учатся десятки тысяч человек со всего мира.

По мнению Юрия Шиляева, хорошая система обучения может быть конкурентным преимуществом компаний, которые и так борются за специалистов.

— В чём сейчас соревнуются работодатели? — начал беседу спикер. — В корпоративах, страховках, бесплатных обедах, подарках — всём, что они могут предложить в соцпакете. Но скажите пожалуйста, кто-нибудь обращает внимание на соцпакет, когда переходит из одной компании в другую? Думаю, таких людей почти нет. Максимум, что лично меня может заинтересовать — это опционы. А вот качественная система обучения и роста — это то, что может привлечь людей, повысить их лояльность и удовлетворённость.

После этого спикер обратился к залу с вопросом: в чем смысл тренингов?

— Систематизировать знания, выработать новые шаблоны поведения, — прозвучали ответы.

Но Юрий не согласился с ними: «Сам тренинг — это всего лишь 10 процентов в процессе формирования нового навыка. Тренинг объясняет людям, зачем им нужны изменения, но новый навык не закрепляется за 1-2 дня — это происходит уже в процессе работы».

Какие бизнес-задачи решает система обучения? — продолжает проверять слушателей спикер.

— Задача системы обучения может быть разная — подготовка джуниоров, фокус на ускорение промоушена, и т. п. Важно понять эту задачу и сфокусировать систему обучения именно на ней. Если мы хотим повышать лояльность или построить карьерную лестницу — это две разные задачи, которые требуют разной системы обучения.

По мнению Юрия, через обучение пытаются решить проблему производительности, когда на самом деле надо решать другие проблемы — мотивации, ожиданий, владения инструментами. Обучение же решает только две задачи — нехватка навыков и знаний. «Если человек медленный, значит медленный. Проблема не в знаниях, и курсы здесь не помогут».

Тренер выделяет несколько направлений в обучении:

— Executive (для руководства).

— Corporate (Core Values, Onboarding, Leadership Development, English). Это обучение для всех, обычно о нём вспоминают, когда в компании становится более тысячи человек. Roll out ценностей и базовых навыков должен начинаться гораздо раньше, когда компания перерастает 200 человек, иначе культура будет потеряна.

— Functional (Java, .NET, QA, DevOps и пр.). Этим должны заниматься владельцы экспертиз в компании — программисты, тестировщики, дизайнеры. Только они смогут передавать экспертизу.

В зависимости от размера и зрелости компании меняется и уровень обучения.

Один из самых доступных и простых в запуске форматов — шаринг знаний. Например, каждую пятницу в обед команда собирается, чтобы послушать одного-двух человек. Можно рассказывать, какую профессиональную литературу читали, что сделали за полгода-год. В Wargaming такой формат «полетел» только после того, как один из топов согласился выступить перед публикой в нашем формате. После этого пошли заявки от сотрудников. Более простая и проверенная модель — мастер-классы и тренинги сторонних экспертов. Главное, чтобы у них был опыт работы в компании схожего размера.

По мнению Шиляева, не существует чёткого ответа на вопрос, сколько следует тратить на обучение. Но, чем крупнее компания, тем больший бюджет она может выделить. 

Планируется этот бюджет, исходя из планов по увеличению штата и роста сотрудников. Также можно ориентироваться на бенчмарк (средняя цифра по рынку, сколько и как компании тратят на обучение). Самый сложный вариант — планирование бизнес-задач.

Обучение доступно всем?

Всем дорогое обучение мы дать не сможем — придётся выбирать. И лучшим вариантом будет отталкиваться от бизнес-задач. Например, надо быстрее реагировать на изменения рынка — нужны быстрые релизы — нужно внедрить Agile — это требует новых ролей и большого количества новых навыков для инженеров — вот у нас и программа обучения составляется.

Правильный подход выработали японцы. У них есть понятия: образование и обучение. Первое — для всех, что-то вроде корпоративных курсов, второе — прикладное, для выполнения конкретной работы.

Обучение, которое стоит мало, доступно всем. А вот, например, поездки на конференции, только тем, в кого потенциально выгодно вкладывать. Существует популярная корпоративная практика, которая в том числе используется и у нас в компании: сотрудники «раскидываются» на 9 квадратов — от низкого перформанса и высокого потенциала до высокого перформанса и низкого потенциала.

Тех, у кого и потенциал, и перформанс высокие, нужно промоутить, давать сложные задачи, потому что они уйдут от вас, как только им станет скучно, какими бы топами не были. Здесь вопрос даже не в обучении, а в удержании.

Если перформанс хороший, однако человек достиг своего потолка в плане потенциала, нет смысла серьёзно вкладываться в его развитие (он и сам часто не очень этого хочет). Это ни хорошо, ни плохо. Можно оставить человеку привычную роль и никуда специально не тянуть.

Есть люди, у которых потенциал большой, а перформанс слабый, вероятно, такой человек не на своей позиции, его нужно двигать.

Сколько компетенций в год нужно развивать?

Желательно не более двух: одна главная, а вторая дополнительная.

Что делать, если человек не понимает, зачем ему учиться?

Советую не снимать ответственность за обучение с самого человека, иначе ты ему всё составишь, оплатишь, а он будет говорить «зачем?». На корпоративных тренингах самый частый ответ на вопрос «зачем вы здесь» — «меня прислали».

Почему вообще люди не учатся?

Люди не учатся, когда не осознают свою некомпетентность. Вам встречались молодые, заряженные ребята, которые не признают, что они чего-то не знают? Самые опасные — те, которые считают, что они большие эксперты, но их знания давно устарели. Чтобы человек признал своё профессиональное невежество, он должен столкнуться с серьёзной ошибкой. Только через кризис или фейл он осознает, что чего-то не знает и будет готов учиться.  

Сходил на тренинг и что дальше? Как начать применять знания?

Навык формируется не на тренинге, а на работе. В компании должен быть профиль успеха — набор скиллов, компетенций, которыми человек должен обладать. Мне однажды поставили задачу: подготовить курс для delivery manager’ов. Что должен знать и уметь этот человек? Не знаем. Давайте составлять матрицу компетенций. Я иду к людям и задаю им пару вопросов: что они делают в реальности, что нужно знать, чтобы это делать, как мы проверим, что человек обладает этими знаниями, какой минимальный уровень на входе? Так мы составили матрицу компетенций и от неё уже отталкивались.

Отличается ли обучение в продукте и в аутсорсинге?

Да. В продукте все делают всё. Допустим, нам показывают лучшего эксперта в компании и просят второго «такого же, как Илья». Подготовить такого же часто невозможно в приемлемые сроки — нужно готовить из того, кто рядом. 

В сервисных компаниях этот процесс налажен чётко. Если ты зарабатываешь на Junior, то тебе нужно разложить процесс обучения и входа до деталей, чтобы даже новичок мог в него влиться.

Как мотивировать внутренний персонал быть тренерами и менторами?

Наилучший способ — это когда выходит овнер или топ-менеджер и говорит: «Я — тренер, кто со мной?». Второй вариант — предложить людям деньги за то, что они будут делиться знаниями с другими. Желающие всегда находятся.

Как оценить эффективность обучения?

Можно с помощью модели Дональда Киркпатрика и Джека Филипса. Они предложили пирамиду эффективности обучения по нескольким критериям: удовлетворение, влияние, результат, ROI и пр. Правда, никто не меряет ROI, потому что это дорого.  

Хотите сообщить важную новость?

Пишите в наш Телеграм

Читайте также

В Wargaming Forge стартует новый сезон обучения
В Wargaming Forge стартует новый сезон обучения
В Wargaming Forge стартует новый сезон обучения
Белорусская «Знай-бай» — в топ-5 лучших образовательных платформ в СНГ
Белорусская «Знай-бай» — в топ-5 лучших образовательных платформ в СНГ
Белорусская «Знай-бай» — в топ-5 лучших образовательных платформ в СНГ
В Великобритании отменили результаты экзаменов, сгенерированные алгоритмом
В Великобритании отменили результаты экзаменов, сгенерированные алгоритмом
В Великобритании отменили результаты экзаменов, сгенерированные алгоритмом
Школа дизайна бесплатно переучит пострадавших бюджетников
Школа дизайна бесплатно переучит пострадавших бюджетников
Школа дизайна бесплатно переучит пострадавших бюджетников

Обсуждение

Anonymous
Anonymous
4

Если перформанс хороший, а потенциал ноль, тогда нет смысла вкладываться — там трава не растет. Это ни хорошо, ни плохо. Я, когда вычисляю таких людей, стараюсь их даже не трогать."
---------
Я так представляю как герой ведет на всех файлики и ставит крест на людях если "потенциал плохой", хотя я слабо представляю объективную метрику потенциала. И не дай бог если тебя герой статьи посчитает таковым. Ну там "глаза не горят", ковыряешь рутинные таски итд, а может человека надо просто заинтересовать, показать возможности, поговорить с ним. Ну для героя статьи это все социализм, а "По принципу социализма ИТ-компании работать не могут."

1

> Я так представляю как герой ведет на всех файлики и ставит крест на людях если "потенциал плохой"

Именно так и делается. Я прям вспоминаю чарт с результатами one-o-one monthly talk в EPAM )

0

А можно поподробнее?))

1

Старшие оценивают младших по метрикам две из которых упомянуты выше. Больше не скажу, т.к. считаю, что в корпоративных практиках должна оставаться какая-то доля тайны ;)

Yury Shilyaev
Yury Shilyaev Director of Automation Academy в WorkFusion, Inc.
0

Я не уверен, что мои слова были точно переданы в этой фразе. И даже смысл несколько исказился...

Суть инструмента 9 boxes не в том, чтобы на ком-то поставить "крест". А в том, чтобы применить к каждому сотруднику ту стратегию, которая будет наиболее ценной для него и для организации. Это про то, что не всех надо учить или развивать. Кому-то надо искать другие задачи, кому-то надо искать новый challenge, кто-то возможно находится в комфортных для себя условиях и никуда расти не хочет, но работу свою делает. Ну и вот кому-то мы предложим повышение, кого-то будем развивать, кому-то новую роль искать, а кому-то просто оставим рутину.
Более того, после оценки происходит разговор с сотрудником. Где все это обсуждается. Иногда у человека бывает прорыв в производительности - берется за ум и все наверстывает.

Anonymous
Anonymous
1

"По принципу социализма ИТ-компании работать не могут. "
-------------------------------
В таком случае вопрос, зачем тратить время на курсы. Можно просто человеку скинуть топики и попросить поднять какие-то темы, если они нужны для работы и выделить в конкретном случае ментора, это будет дешевле чем открывать тренинг центры и проч. Если не нужны, то обучнение и не нужно, раз уж у нас капитализм. Ну не проще ли искать людей по конкретное требование, так же легче управлять в больших масшатабах. Есть человек с узкой ролью, есть таски под него. Зачем нужно много тех, кто хотят чего-то большего, они же денег просить больше будут. Их сложнее масштабировать под таски. Не проще ли иметь парочку людей которые которые "солюшен архитекты" и будут делать декомпозицию продумывать в общих чертах решение и тысячи легокомбинируемых людей "скилов"? Как там в эпаме пришит каждому табличку скилов со шкалой, выстроить корпоративную иерахрию.

Anonymous
Anonymous
3

И знаете, в таком обучении плохо то, что оно поощряет учить то, что выгодно работадателю. Очередной фреймворк, специфическое по работе знание, которое не интересно само по себе. Людям нравится учить новые концепции, фундаментальные вопросы и что-то глубокое и интересное, а не очередной фреймворк/язык программирования/библиотеку/инфраструктурный тул/whatever, что учиться легко и без курсов. Вот захотел мобильный разработчик углубиться, что можно делать на GPU телефона, как писать шейдеры и делать 3d графику. Или допустим захотел тот же разработчик поднять AR и как алгоритмы распознавания работают под капотом итд, в большинстве случаев бизнесу от этого никакой выгоды да и затраты огромные, а курсы для утилитарных знаний не уверен, что эффективны.

S. B.
S. B. HRM & Recruitment в Lyte
0

Бывает еще так, что ты вкладываешь силы, деньги и время в сотрудников, а они уходят к конкуренту через 2-6 месяцев или по окончании годового контракта. Кто то может предложить опционные схемы и тд, за счет продукта и его маржинальности или инвесторских денежек, но это не относиться даже к 80% IT компаний на рынке Беларуси.
То, что надо обучаться вопросов нет. Но лично я за то, чтобы сотрудники за обучение платили своим рублем, личным, тогда и к полученным знаниям другое отношение и компания экономит N количество десятков тысяч долларов в месяц, не говоря уже про год. Кто думает по другому? Какие еще точки зрения?

2

Это не относится даже к 5% компаний. У всех уходят. Некоторые работают за копейки, только, чтобы обучиться. А 1 год для человека это достаточно много, т.к. люди часто растут быстрее компаний и за это время можно качественно скакнуть на такой уровень, что в компании просто не будет возможности реализации. Вот эти люди как раз и вкладываются своим рублем и идут дальше, а какие обидки тогда могут быть?

3

- что будет, если мы будем обучать людей, а они уйдут?
- а что будет, если их обучать не будем, а они останутся?
:)

Можно в случае серъезного профильного обучения с сертификацией подписать соглашение, что после этого сотрудник год-два будет работать в компании. В случае ухода раньше - возмещает стоимость этого обучения.

-1

Если человек чему-то научился, значит он стал стоить дороже. Хотите удержать его в компании после обучения - платите больше. А то сэкономить компания видите ли решила - мало того, что разовый платеж на обучение за счет самого работника, так и зп на прежнем уровне остается

S. B.
S. B. HRM & Recruitment в Lyte
0

"Почему некоторые не учатся"?
1) Так как всегда были, есть и будут, те, "некоторые" которые не учатся и не хотят.
2) Так как занимаются не своим делом, не любимым делом. Поэтому и учиться желания нет.
Как правило это основные 2 причины.

Сколько платить компании за обучение?
Да хоть нисколько. Человек, который хочет учиться или чему то научиться, найдет эту возможность. Если это хороший специалист, тем более.

Если "ВЫ", компания хочет его "чем то" накормить из своих корыстных целей (впихгуть в него выгодное ВАМ знание), человек рано или поздно это поймет и пошлет вас на х..й, уйдя работать на себя или в другую не менее крутую компанию, проблем с этим на рынке нет;)

0

Очень категорично, Станислав, Вы тут написали.

2

Юрий (и многие вообще) неправильно понимают понятие тренинга.
Суть тренинга - именно в практической наработке и встраивании нового навыка. Иначе - это семинар, конференция, мастер-класс итп, где преобладает теоретическая часть без проработки навыка.

Yury Shilyaev
Yury Shilyaev Director of Automation Academy в WorkFusion, Inc.
0

Тут немного скомкано все описывается в статье. Поэтому позволю себе немного уточнить.
Мне кажется, что такое тренинг я понимаю достаточно хорошо. Расскажу на эту тему историю.
Мы в WG начали проводить прекрасный тренинг по найму - Targeted Selection (Целевой отбор) от компании DDI. Это самый проработанных тренинг, который я встречал. Первый день немного теории (она большей части упакована в рабочую тетрадь) с разными упражнениями, а второй день - сплошная практика - приходят реальные (РЕАЛЬНЫЕ) кандидаты на работу (реальные люди "с улицы"), которых собеседуют слушатели курса, а потом решают взяли бы они кого-то из них на работу или нет. Там мы прорабатывали и навыки слушания, навыки вопросов, дополнительных вопросов, одновременного слушания и фиксирования информации... Это прекрасный тренинг. Но и он был бесполезен для тех, у кого не было открытых позиций. У нас было условие - у слушателя на тренинге должны быть открытые позиции, он должен проводить собеседования, иначе все, что мы с ним пройдем уйдет через 1-2 недели.

Если бы наши нейронные связи могли формироваться за 1-2 дня, мы бы все прекрасно знали математику и мгновенно учили бы иностранные языки. Но они формируются долго. Даже элементарная привычка типа чистки зубов требует минимум 21 день ежедневного повторения. Отрабатывание сложных навыков типа вождения или пилотирования - месяц и годы.

Хороший тренинг организован вокруг навыка, показывает реальный уровень навыка участникам, дает попробовать навыки в использовании. Дает мотивацию и интерес к приобретению навыка. Но формируется и закрепляется навыки (как и наши нейронные сети) недели-месяцы регулярного повторения.

Спасибо! 

Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ

Что-то пошло не так. Попробуйте позже