От 2 до 6 месяцев. Измеряем толщину «подушек» в ИТ-компаниях

Zensoft уволил всех, Intellectsoft сворачивается, банкротство Thomas Cook — крупного заказчика Ciklum — тоже вызвало опасения, но минский офис говорит, что его не коснётся. «Вас уже завалили просьбами выяснить, в минских офисах каких компаний есть деньги на три месяца зарплаты? Кажется, нигде, где я работал, столько не было», — написал dev.by Дорофей Пролесковский. И мы решили поискать такие.

В успех затеи мало кто верил. Никто не скажет, сколько денег хранится на счетах его компании, предрекали корифеи ИТ. «Те, у кого всё окей — расскажут. У которых нет — проигнорируют. И получится однобокий репортаж», — вместо ответа пророчили другие. Но мы всё равно разослали две дюжины запросов в небольшие и средние компании.

«Только не публично», «Бухгалтер не велел» и другие ответы про подушку 

Отчасти прогнозы сбылись. Десятка полтора запросов остались без ответа. В двух компаниях сначала пообещали ответить, но потом передумали: «Тут директор и главный бухгалтер говорят, что нежелательно отвечать на эти вопросы». Еще в нескольких руководство решилось только на пару анонимных фраз. 

— Публично нет [не будем говорить], не публично — стараемся растить подушку до 6 месяцев полного цикла.

Ого, целых полгода! А почему тогда непублично?

Ну, полгода — это цель. Само собой, это очень тяжело. Непублично, потому что публикация такой информации нам не поможет никоим образом. Само собой, моноклиенты — это плохо, в прошлом мы обожглись на этом.

Но моноклиент — это же и сейчас ваша история, кажется?

Монопартнёр, это немного другое. А работы хватает, учитывая что мы опять выросли на 50%. 

Кое-где сделали вид, что не поняли, о чём их спрашивают. И на вопрос о финподушке в их собственной компании заговорили о блокчейне (один из проектов Zensoft, по словам сотрудников, был связан с блокчейном), который якобы и стал причиной всех бед Zensoft.

— БлокЧейн — до свидания: ни инвестиций, ни работы. «ЛохЧейн» за глаза называют подобные проекты, — удивил ответом фаундер небольшой компании.

«Нужно будет — вложим личные деньги». Что сказали смелые

Но часть респондентов ответила прямо и по существу.

Например, СEO 12devs Александр Яговдик.

Актуальна ли для вашей компании проблема зависимости от моноклиента?

Cейчас нет. В прошлом году мы были в похожей ситуации, но, похоже, вовремя переориентировались.

Сколько постоянных клиентов у вашей компании?

Три.

Какую долю в структуре доходов занимает самый крупный клиент?

40%.

Есть ли у компании финансовая подушка? Как долго ваша компания способна работать и платить зарплаты сотрудникам без внешних поступлений?

Да, есть. Три месяца.

Или CEO SpurIT Евгений Томашевич: 

— Проблема моноклиента для нас не актуальна, поскольку у нас есть продуктовое направление: на 20+ разных продуктах несколько тысяч клиентов, которые не могут уйти одномоментно. На аутсорс-направлении есть как поток разовых проектов, так и постоянные клиенты. Поэтому даже если вдруг случится просадка по одному направлению, то удержимся за счёт другого.

Финансовая подушка есть: как за счёт собственных средств, так и за счёт возможности брать овердрафт на зарплату в банке (ею никогда не приходилось пользоваться). Поэтому без внешних поступлений минимум два месяца сможем работать.

Или сооснователь Weavora Михаил Кулаков:

— Мы — продуктовая компания, у нас 3000 клиентов, которые платят ежемесячно. От нескольких клиентов мы не зависим, а сценарий ухода всех клиентов в один день маловероятен. Мы — прибыльная компания, у нас нет внешних инвесторов, мы не сжигаем деньги фондов. Кто и что у нас «отрежет»? Специальной финансовой подушки у нас нет. Если будет наблюдаться негативный тренд (например, мы теряем позиции перед конкурентами), это, скорее всего, будет происходить постепенно. Тогда и будем думать. Нужно будет — вложим личные деньги.

Директор Wialon, группа компаний Gurtam, Александр Кувшинов:

— История Gurtam, как и многих других продуктовых компаний, начиналась с разработки решения под конкретного заказчика. Это было 17 лет назад, и с тех пор мы изменили бизнес-модель на тиражирование универсальной платформы. 

Был период, когда мы зависели не от одного заказчика, но от одного региона — на Россию приходилось порядка 70% бизнеса Gurtam. И когда в 2014–2015 годах там случился валютный кризис, мы довольно сильно просели по финансовым показателям. С тех пор мы активно усиливаем позиции на зарубежных рынках: сформировали отдельные команды по развитию бизнеса, открыли офисы в Дубае, Бостоне, Буэнос-Айресе. И сейчас дилеры Gurtam, которые внедряют IoT-платформу Wialon, работают уже в 137 странах мира, а доля России составляет чуть больше 30%. Всего же наша партнёрская сеть насчитывает почти две тысячи компаний-интеграторов, и самая крупная из них не создаёт и 5% от оборота Gurtam. 

Львиная доля партнёров использует нашу платформу по модели SaaS и ежемесячно делится с нами частью своей выручки. Такая схема работает уже более 10 лет, и чем больше у нас партнёров по всему миру, тем больше гарантий нашей финансовой стабильности. 

Ежегодный рост финансовых показателей более чем на треть позволяет нам инвестировать в новые направления, которыми занимается отдельная R&D команда. На мировом рынке IoT и транспортной телематики происходит всё больше M&A сделок (компании меньше нашей продаются за 1 млрд долларов и выше), а мы при этом с лёгкостью можем отказываться от серьёзных инвестиционных предложений, имея достаточный запас прочности и ресурсов на развитие. 

СEO Aligned Code: «Не купил машину и квартиру, хотя собирался это сделать»

Артур Ворушило, CEO Aligned Code, знает на собственном опыте, каково это, когда из компании уходит моноклиент и всё рушится. Об извлечённых уроках он рассказал dev.by.

— Этой истории уже много лет. Сначала мы были только аутсорсинговой компанией, потом нашли свою нишу в OTT/IPTV и VoD для Smart TV и занялись созданием продукта, перенаправляя в него прибыль от аутсорса. В какой-то момент у нас появился перспективный клиент, который заказал интересную систему по модернизации всего ПО в области автоматизации отдела продаж. Проект был классным, команде он понравился, заказчик тоже решил, что мы здоровская команда, и начал отдавать нам в разработку всё больше дополнительных фич. А это потребовало, в свою очередь, новых квалифицированных разработчиков. Поэтому мы решили притормозить работу над продуктом и набрать новых людей под потребности заказчика. В итоге наша команда за 3-4 месяца выросла в пять с лишним раз.

В расширенном составе мы проработали полгода. А после главного релиза вдруг выяснилось, что заказчик уже решил свою проблему и большая команда ему больше не нужна. К тому времени бурный рост сбил фокус с собственного продукта, наш аутсорс-клиент стал занимать ~85% в структуре доходов. И когда он ушёл, нам пришлось срочно сокращаться: лучшим ребятам искать применение в продукте, другим — помогать в поиске новой работы. Мы выжили, но часто классические аутсорс-компании в таких ситуациях закрываются, так как у них нет ресурсов для удержания сотрудников.

Почему всё-таки ушёл клиент?

Заказчик получил необходимый функционал, его совет директоров принял решение, что продукт годен и в таком виде, и бюджет лучше направить на маркетинг продукта и другие проекты. Кстати, в новых проектах могут использоваться совсем другие технологии, которые компания либо не поддерживает, либо даже не может поддерживать, так как это закрытый продукт сторонней компании, и только та может в нём что-то поменять.  

Клиенты не афишируют, как надолго они приходят. То есть сказать они могут что угодно, но это ничего не значит, никто не может вам гарантировать, что менеджмент не изменит вектор развития или что не появятся новые вводные. У нашего клиента планы были грандиозные: если бы совет директоров не передумал модернизировать всё ПО для отдела продаж, то мы могли бы и пять лет с ними сотрудничать.

У коллег по цеху были и другие случаи: заказчик на последние деньги нанимает команду, на словах всё классно, а потом он не получает инвестиции, три месяца не платит и в конце концов объявляет: ребята, извините, закрываемся. А фаундерам после этого приходится квартиры продавать, чтобы рассчитаться с долгами. 

Нам удалось справиться с этой ситуацией и остаться на плаву. Но в целом, если бы в то время  мы не откладывали деньги на развитие, то сегодня компании Aligned Code не было бы.

Как именно вы «разрулили» ту ситуацию? Где взяли деньги на прокорм сотрудников?

«Долгую зиму» мы пережили благодаря правильному money-менеджменту, лояльной команде и  усилиям фаундеров. Зависимость от моноклиента не было стопроцентной, у нас хватало ума немного шевелиться и диверсифицировать клиентский портфель. К тому же я использовал свои личные средства.

Машину, квартиру продали?

Скажем так: не купил машину и квартиру, хотя собирался это сделать. Продолжил снимать.

Если копать тему глубоко, выясняется, что даже у крупных корпораций есть моноклиент, на которого они молятся. Исчезни он в одночасье, и корпорация прекратит существование. Другое дело, что эти моноклиенты такие же крупные, и, если кто-то из них надумает уйти, это случится не на следующий день, как в маленьких командах, а через полгода-год. Так что у корпорации будет время подготовиться: снизить цены, увеличить объём продаж, привлечь ресурсы через IPO и т. д. То есть ИТ-гигантам легче, чем мелким компаниям, но они всё равно молятся на своих моноклиентов.

Ошибка думать, что зависимость от моноклиента — слабое место только аутсорс-компаний. Даже в продуктовых компаниях есть понятие если не моноклиента, то монокогорты — аудитории, которая обеспечивает продукту основную выручку. Когда эта аудитория исчерпана, продукт начинает умирать. Чтобы этого не случилось, надо постоянно придумывать новые фичи либо делать полностью новый продукт. Так и получается, что из компании, которая делает тайм-трекер, появляется компания, которая делает таск-менеджмент, а потом и CRM. В удачных случаях они продаются более крупным игрокам. 

Чему вас научила история с моноклиентом? Как вы сейчас боретесь с зависимостью?

Мы по-прежнему совмещаем аутсорсинговое и продуктовое направления: разрабатываем продукты для клиентов из Кремниевой долины и предоставляем OTT-платформу по управлению контентом и его доставке на конечные устройства клиентов. Но сейчас мы работаем по частичной предоплате, и контракт обязует наших клиентов заранее сообщать о сокращении объёмов проекта. Если клиент уходит внезапно, он всё равно обязан выплатить нам определённую сумму.  Кроме того, у нас есть экспертиза в конкретной области и чёткие наработки. Имея возможность продавать свой труд чуть дороже, чем в среднем по рынку, мы накапливаем жирок, чтобы была возможность искать адекватного заказчика, а не хватать первые попавшиеся страшные проекты. И да, если выручка от одного клиента достигает 50%+, мы принимаем агрессивные меры для диверсификации.

А где накапливаете жирок — на счетах компании или в собственности основателей?

Конечно, на счетах компании, тем более что в ПВТ крайне выгодные условия по налогообложению. Первый раз пришлось действовать за счет собственности.

И как много уже жирка?

Мы стараемся удерживать валютный резерв, который позволяет:

• гарантировать выплату всех заработных плат в объёме 100% в течение трёх месяцев;
• иметь подушку безопасности на случай смены курса компании (открытия новых направлений, если другие оказываются убыточными);
• реагировать на возможные валютные колебания или микро/макрокризисы на рынке.

На самом деле, мы держим запасы жирка даже больше, чем на три месяца. Три месяца — это гарантированный объём: чтобы, если что-то пойдёт совсем не так, мы могли помочь людям качественно трудоустроиться в другие компании. Если вдруг случится катастрофа, то, конечно, мы предпримем активные действия для исправления ситуации. Если же будет понятно, что это конец, то не станем тянуть и скажем людям, что осталось три месяца. 

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.