О типичных ошибках, которые допускают молодые ИТ-компании на этапах становления, о плутовских клиентах и их кабальных условиях, а также о новом методе обучения предпринимателей «бизнес-симуляции» рассказали руководитель направления бизнес-симуляций в бизнес-школе ИПМ Алексей Искорцев и CEO и сооснователь ИТ-компании "Lovata" Сергей Атанасов.

Читать далее

Борьба за персонал и компании, которые скупает EPAM

— Что изменилось в белорусской ИТ-отрасли за последние пять лет?

Сергей: Раньше можно было за несколько дней собрать команду и начать «пилить» проекты на аутсорсинг. Сейчас же конкуренция возросла, и развивать бизнес стало гораздо сложнее. Постоянно запускаются новые студии, открываются офисы иностранных компаний, и на этом фоне идёт жёсткая борьба за квалифицированный персонал. Конечно, порог входа в индустрию значительно вырос, но это не значит, что работы стало меньше.  

В обзорном отчёте мирового ИТ-рынка по версии Gartner Беларусь оказалась далеко не в первой десятке, хуже нас была, наверное, только Украина. Из этого вытекает мысль: если мы на такой низкой позиции, а в индустрии уже не хватает рабочих рук, то, что будет, если Беларусь поднимется на несколько позиций вверх? Мы ведь не родим за два года сто тысяч человек, которые сразу сядут и начнут программировать.

Поэтому у белорусской ИТ-отрасли есть два варианта развития: либо мы станем неконкурентоспособными по стоимости ресурсов, либо превратимся в сверхстрану, создающую суперпродукты — и нам начнут платить больше, чем другим.

— Ощутили ли вы на себе эту борьбу за персонал?

Сергей:  Буквально на днях мне позвонила одна иностранная компания и попросила собрать команду сильных разработчиков, чтобы она могла их, грубо говоря, арендовать. И через год в рамках договора купить людей, которые ей будут нужны. Я попытался объяснить, что рабство давно отменили, и на этом наш диалог закончился.

Но сама ситуация говорит об определённой тенденции. Может, ты ничего и не потеряешь, продав нескольких сотрудников другой компании, но пострадает твоя репутация. Люди будут знать, что их могут продать, а это уже довольно странно.

— Новые ИТ-компании продолжают открываться в Минске, но многие из них не выдерживают конкуренции и сворачиваются.…

Сергей: Чтобы выжить, небольшая аутсорсинговая компания должна сфокусироваться на популярной технологии или на каком-то конкретном рынке. Все мы знаем, какие компании покупает EPAM. Последнее время она приобретает небольшие компании по 100-200 человек, которые сфокусированы на конкретных решениях и имеют глубокую экспертизу, к примеру, в медицине или нефтегазовом секторе. Такие компании всегда конкурентоспособны.

— Какие модели ведения бизнеса конкурентоспособны в наше время?

Сергей: Всё зависит от того, какую цель преследует собственник. Компания может создаваться как семейный бизнес на небольшой доход, так и для бурного роста или вообще на продажу. Для маленького бизнеса важно дифференцироваться, а если ты хочешь создать империю, то нужен начальный капитал, быстрый рост — в общем, там целая песня различных ритуалов.

Точно также и бизнес на продажу может иметь много путей развития. Всё зависит от того, кому ты себя предложишь или кому можешь быть интересен. В любом из случаев компанию необходимо довести до нужного состояния, продемонстрировать какой-то узкий домен, компетенцию, а потом пойти и сдаться — продать её, забрать свои деньги и пр.

«Прокопеня и Гурский нашли друг друга в нашей школе»

— Насколько важно предпринимателю, бизнес которого процветает, постоянно совершенствовать свои знания?

Сергей: Насколько важно человеку читать? Невозможно быть успешным предпринимателем от рождения. В силу того, что изменения в современном мире происходят довольно часто, нужно всегда быть к ним готовым. Скоро революционные вещи в ИТ будут «выстреливать» каждый месяц. Вопрос в том, сможет ли управленец быстро адаптироваться к ним и подстраиваться под новые технологии и условия рынка.

— Часто ли белорусские предприниматели повышают свои компетенции через обучающие программы, курсы, сертификации?

Сергей: Не верится, но главы крупных и зарекомендовавших себя компаний действительно совершенствуют свои знания. И делают это систематически. Возможно, не здесь, а где-то за границей. Такие игроки рынка пытаются обогнать время и сделать у себя то, что завтра будет делать весь мир. Не думаю, что в ИТ есть предприниматели, которые не занимаются саморазвитием.

Алексей: Если человек хочет развиваться, он создаст условия и обстоятельства, в которых может зародиться новая идея или план. Многие кейсы создаются в процессе обучения, осмысления, того же нетворкинга. К примеру, в нашей школе ИПМ нашли друг друга Виктор Прокопеня и Юра Гурский. Никогда не знаешь, что и когда тебе пригодится.

Сражаться с ветряными мельницами или лезть в драку

— Сергей, вы как-то сказали «не зная теории, начинаешь сражаться с ветряными мельницами» и в том же интервью «Книжки в кризис не помогут. Ты просто лезешь в драку и уже потом разбираешься». Так как же правильно: читать книжки и набираться теории или лезть в драку?

Сергей: Дело в том, что сейчас книжки довольно трудно читать, потому что основная мысль — в одной главе или паре предложений, а её расписывают на 300 страниц. Например, какой-то профессор защитил докторскую, и об этом в The Guardian написали рецензию, причём вначале в двух предложениях сказали всю соль, а дальше на пяти страниц подробно расписали. Если после прочтения статьи до тебя так и не дошла суть, тогда бери книгу и читай.

Когда я только начинал свой бизнес, то, как и многие, педантично вычитывал книги от корки до корки, карандашом подчёркивал нужные мне цитаты. Ну а зачем, если эту же мысль можно прочитать и осмыслить всего за 15 минут?

Жизнь подводит нас к тому, что каждое утро перед началом работы нужно быстро пробежаться по информационным ресурсам, чтобы быть в курсе, куда движется рынок. Но, чтобы не утонуть в теории, надо находить баланс между тем, что читать, как и в каком объёме. Иначе можно только и делать, что читать.

— Какое значение для бизнеса имеет «окно возможностей»?

Сергей: Абсолютное значение. 90% вопросов решаются в неформальной обстановке, где-нибудь в бане — это всё окна возможностей. Я как-то три месяца не мог попасть на встречу к человеку — на пушечный выстрел к нему не подпускали. А тут зашёл в кафе и встретил его там. За тридцатиминутным обедом мы обсудили все наши дела. Вот тебе и окно возможностей.

Алексей: Это относится не только к знакомствам и встречам, но и к трендам в индустрии. Умение распознать, вокруг какой технологии просто хайп, как говорят айтишники, а за какой — реально будущее. И попытаться успеть прыгнуть в эту возможность, «поднять» раунд инвестиций и сделать перспективный продукт, потому что эта технология сейчас в топе.

— ИТ-сфера считается одной из самых примерных в плане маркетинга, управления внутренними процессами и прочее. Соответственно, многим отраслям следует брать с неё пример. Так ли всё идеально в ИТ?

Сергей: Откуда такое мнение? Дело не в сервисе, а в рынке, который постоянно растёт. Я бы сказал, что мобильные операторы или банки, где конкуренция совсем на другом уровне, отрабатывают в этом плане значительно лучше. Там у каждого своя стратегия и каждый знает, какую позицию он занимает на рынке. Системно проводятся исследования, чтобы понимать, куда они движутся. А в ИТ только начинают к этому привыкать.

Типичные ошибки молодых компаний

— Какие типичные ошибки допускают компании на этапе своего становления?

Алексей: Собственники молодых ИТ-компаний по привычке пытаются заниматься всеми задачами и на более важные вещи, к примеру, проработку стратегически важных решений для развития компании, у них уже не хватает времени. Из-за этого образуется снежный ком, в котором они застревают. После 30-40 человек, работающих в компании, должны появляться лиды, менеджеры, эйчары.  

Бывает, что в молодой компании работает один-два опытных сотрудника, которые оказывают влияние на её владельца. Но идею того, что будет, формирует собственник. Он должен понимать, куда он идёт, и по пути ли ему с человеком, которых тянет команду в свою сторону. Возможно, его нужно уволить, пока тот не наломал дров.

Сергей: Также типичной ошибкой молодых компаний является то, что они живут по принципу «клиент всегда прав». Но ведь заказчик не эксперт в информационных технологиях, и ему нужно объяснять, почему важно использовать именно эти решения, а не какие-то другие. Также молодые компании в надежде получить клиента обещают то, что де-факто выполнить не могут.

— А такая проблема, как навязывание клиентам своего решения, встречается?

Сергей: Сложно сказать. Если клиент просит сделать ему приложение на одной технологии, а ему предлагают другую, то да, можно сказать, ему навязывают. Но, с другой стороны, технология, на которой делается приложение, должна быть оптимальной. Зачастую клиент просит то, что он где-то услышал или прочёл, а это не всегда верно.

— А если клиент интуитивно чувствует, что ему не нравится то, что ему предлагают, к примеру, разработанный дизайн его приложения?

Сергей: Есть классический пример: когда мы сидим в кресле стоматолога, мы же не выёживаемся. А вообще, серьёзная компания просто не позволит себе сделать некачественное визуальное решение. Правду о том, какой дизайн работает лучше (новый или предыдущий) покажет аналитика после завершения проекта. Но, хочу заметить, никто не возьмёт на себя стопроцентную гарантию и не даст стопроцентного решения.

Как правило, судьбу приложения вершит кто-то из персонала клиента. Это может быть маркетолог, который окончил двухмесячные курсы или сисадмин, выполняющий функции программиста, хотя его задача — заниматься ЛВС. И эти люди говорят, что язык, на котором написано приложение, плохой, потому что они ничего про него не слышали.

— Есть ли какое-то табу на работу с конкурентами клиентов?

Алексей: Если у тебя есть экспертиза в конкретной отрасли, и ты можешь в ней предоставлять качественный сервис, то, безусловно, рано или поздно к тебе придут конкуренты твоих клиентов. И тут важно понимать, что это за конкуренты. Если твой клиент velcom, то у тебя немного возможностей поработать с МТС. Но это уже вопрос взаимоотношений, умеет ли компания защищать свои интересы и свою репутацию.

Но, если твои клиенты работают на локальных рынках и не конкурируют напрямую между собой, то, в принципе, ничего противоправного в том, что компания предоставляет услуги им обоим, нет. К тому же, каждому клиенту нужно говорить про кастомизацию его бизнеса, персонализацию и пр.

— Какие есть подводные камни в общении с клиентами?

Сергей: Часто бывает, что клиенты ведут себя не совсем порядочно. Они говорят, вот сейчас ты мне уступи, а завтра я тебе насыплю два мешка золота — это просто классика жанра. И молодые компании подписываются на их жёсткие условия ради будущих выгод, которых, как правило, не будет.

Когда-то и в Lovata мы брались за всю работу, которую нам давали. Клиент платил — мы делали. Сказать ему «Нет», потому что он не вписывался в нашу модель будущего или нашу парадигму развития, было немыслимо.

Когда я первый раз столкнулся с крупным сербским игроком рынка недвижимости, то собственник этой компании всячески пытался обвести меня вокруг пальца. Но я человек с восточными корнями, и мне эта их ментальность. Я уже не говорю о том, что знаю их язык. Это тот тип переговоров, когда клиент думает, что он руководит процессом, недоумевая, что я всё понимаю.

Но иногда нужно соглашаться на кабальные условия клиента, если твоя задача — просто выжить или удержать команду, а может ты просто качаешь портфель, и тебе нужно имя этого клиента. И именно сейчас нужно уступить, чтобы потом получить больше.

— Есть ли какое-то вето на информацию, которой должен владеть клиент во время переговоров?

Сергей: У тебя может быть тысячу подзадач и целей, но не всегда нужно говорить клиенту, какую конкретно цель ты преследуешь. Порой нужно торговаться до последней капли крови, даже если ценность, за которую ты торгуешься, клиент уже отдал или отдаст через минуту. Такие переговоры и сделки надо просто чувствовать. Это чутье либо есть, либо нет.

В бизнес-симуляции бывают случаи, когда команды не могут договориться на удобных для них условиях, тогда они и сами погибают, и противников за собой тащат, чтобы те не сорвали куш. Играть против кого-то — это тоже стратегия.

Преподавание как зов сердца и незнакомый зверь «бизнес-симуляция»

— Сергей, что привело вас, практика из мира бизнеса, в педагогический состав школы ИПМ?

………

— Расскажите, что за идею вы задумали реализовать в рамках учебной программы.

Алексей: В бизнес-школе ИПМ много универсальных образовательных программ для управленцев, где за одной партой могут сидеть и директор завода, и ИТ-предприниматель. Но поскольку рынок ИТ расширяется, появляется потребность не в общих знаниях, как, например, вести финансовую отчётность, а в метко стреляющих в проблемы и болевые точки этой индустрии.  

Мы часто замечаем, что на этапе роста молодые ИТ-компании упираются в потолок и начинают вариться в собственном соку. А ведь где-то больше клиентов, меньше проблем, команда более мотивирована. Поэтому мы создали, можно сказать, фреймворк того, как можно грамотно наладить управление компанией.  

Программа рассчитана на собственников молодых ИТ-компаний численностью до 50 человек. Состоит она из трёх блоков: ценность управления в бизнесе, ведение финансов, стратегия и применение талантов. Это три кита, на которых строится управление компанией, поэтому именно о них мы будем говорить. А после — отрабатывать знания в процессе бизнес-симуляции.

— В чем её суть?

Алексей: Бизнес-симуляция — это конкурентная борьба, азартная игра, в ходе которой решается широкий спектр управленческих задач, и отрабатываются те решения бизнеса, которые никогда бы не рискнул опробовать в реальной жизни.

Весь процесс занимает 10 игровых лет (два реальных дня), в ходе которых участники сражаются за капитал в банке. В игре есть рынок ресурсов, на котором команды ведут торги за проекты, рабочий персонал и на последних стадиях — за предприятия.

Игра строится по принципу «Монополии»: команды садятся вокруг игрового поля (стола), выбирают вожака (порой это сделать сложно, все собственники бизнеса — лидеры), определяются со стратегией ведения бизнеса, инвестируют в новые рынки и проходят все круги «ада» с традиционным слиянием и поглощением.

Каждый игровой год подводятся итоги, игроки сдают финансовую отчётность, и, если команда ушла в минус, можно взять кредит, убедив банк в своей платежеспособности.

Сергей: После первой бизнес-симуляции в МБА у меня голова болела три дня, потому что я в принципе не приемлю проигрыша, и моей задачей было «укатать» все команды. У того лидера, который не понимает, как работают все эти процессы, люди уходят в одну сторону, а деньги с проектами — в другую.

Были случаи, когда игрок, спустя два-три игровых года понимал, что у него неприятности, и быстро меня свою модель. А команда, которая зависала посередине, и уже понимала, что ей не выиграть, начинала жёстко демпинговать и играть по низкой цене, из-за чего погибали мелкие компании в округе.

Алексей: Бизнес-симуляция — инструмент, с помощью которой можно прокачать свои бизнес-навыки. В школе ИПМ ___ числа для владельцев ИТ-компаний мы проводим бесплатное занятие по бизнес-симуляции. Для того, чтобы на него попасть, нужно оставить заявку….

 

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.