IPO-2020: зачем Intellectsoft купила третий стартап в Долине и расстаётся с наёмными «топами»

7 комментариев
IPO-2020: зачем Intellectsoft купила третий стартап в Долине и расстаётся с наёмными «топами»

Intellectsoft, американская ИТ-компания с белорусскими корнями и главным дев-офисом в Минске, приобрела уже третий стартап в Кремниевой долине — Stanfy, американский разработчик мобильных приложений с украинскими корнями. В интервью dev.by сооснователь Intellectsoft Артём Козел рассказал о том, что серия поглощений — это часть «большой стратегии» на пути к IPO-2020. По этой же причине компанию покидают наёмные СТО и СОО, их позиции займут сооснователи.  

Читать далее...

Стартап Stanfy начался в 2005 году в Киеве с сайта-библиотеки лабораторных работ, со временем став одним из самых заметных игроков украинского рынка разработки мобильных приложений. Cегодня штаб-квартира компании находится в Сан-Франциско. Из последних достижений команды: чат-бот, разработанный стартапом в рамках проекта Golden State Warriors​, был представлен на F8, ежегодной конференции Facebook. 

Это уже третье приобретение Intellectsoft в Кремниевой долине. В 2015 году компания заключила «сделку года», купив Mobile Roadie, сверхуспешный конструктор мобильных приложений. А годом позже — Meople.net, разработанное белорусами приложение, попавшее в начинку автомобиля Ford  (его основатель в 2009 году переехал из Минска в Редмонд для работы в Microsoft, а затем устроился в LinkedIn).

Intellectsoft, созданная в Минске 10 лет назад, заработала серьёзную репутацию в мире мобильной разработки. Сегодня помимо Минска офисы компании располагаются в Кремниевой долине, Лондоне, Осло, Киеве, в портфолио её проектов — разработки для Universal Pictures, Harley-Davidson, NHS, World of Tanks и других. Всего в компании работает 250 человек, в минском офисе разработки — 120.

Третий стартап за два года: их мало, но они «в тельняшках» и с высокими рейтами

— Расскажите про свою последнюю покупку в Кремниевой долине — стартап Stanfy.

— Их 20 человек, зато они «в тельняшках»: очень опытные. По сути, это сервисная компания (не продуктовая), похожая на нас, но у них есть глубокие экспертные наработки там, где у нас их нет или маловато — чат-боты, искусственный интеллект, интернет вещей.

Их сооснователи — Павел Башмаков, Александр Тищенко — родом из Украины, в своё время переехали в Сан-Франциско. Средний стаж человека в компании — 6 лет, последние три года они сохраняли команду в примерно одинаковом объёме, накопали глубокую экспертизу и вырастили рейты. Сегодня это дорогие ребята: у нас средний рейт $60 в час, у них — $100. Это фактически локальный рейт для Америки, хотя 90% разработки они ведут в Украине, в Кремниевой долине у них в основном дизайнеры и продакт-менеджеры.

В числе их клиентов — много известных стартапов из Кремниевой долины.

Мы познакомились три года назад и как-то совпали с точки зрения общих ценностей. Переговоры длились 4-5 месяцев. Они более технические, мы более «бизнесовые», так что вместе сможем развиваться быстрей. Мы растём изо дня в день, из года в год, а они последние несколько лет только улучшали экспертизу.

— В последние несколько лет вы покупаете калифорнийские стартапы буквально «пачками»: в декабре 2015 года — Mobile Roadie, в декабре 2016 года — Meople.net, сейчас — Stanfy. Для чего?

— Это часть нашей большой 5-летней стратегии — покупка экспертных продуктовых команд.

Минский офис Intellectsoft. Фото: Андрей Давыдчик, dev.by

Для примера скажу пару слов про Meople.net. Это небольшая команда, самым важным для нас была их экспертиза в области мобильных приложений для автомобильного рынка: это трендовая вещь, которой мы раньше не занимались, решили попробовать. Ребята сделали несколько приложений для Ford, так что после поглощения мы получили нового крупного заказчика.

Может, работа с Ford выльется в нечто большее, чем просто сервисный контракт.

Чему стоит поучиться у стартапов из Долины: работа из дому и звёздные микро-команды

— Вы самостоятельно отыскали все три стартап-поглощения в Кремниевой долине. Это сложно?

— Очень сложно. За 3 года я общался с десятками стартапов, в трёх случаях получилось — совпал целый ряд обстоятельств и характеристик. Почему все три  — в Кремниевой долине? Это идеальное месторождение: концентрация большая, ты можешь выбрать свой круг и присматриваться. С теми же Mobile Roadie бывший сотрудник свёл, я бы никогда в жизни не вышел на них без связей.

Есть и другие классные команды, с которыми мы хотели бы работать, но они стоят дороже, чем мы, хотя их в 5 раз меньше — потому что они полностью локальные.

По сути, Долина  — это про связи, деньги там на втором месте. На улице Sand Hill Road, где сконцентрированы все мировые венчурные капиталисты, можно встретить нужного человека и попросить если не денег, то совета. Мне удавалось находить и частных инвесторов, небольших  — они вкладывали небольшие деньги, а мы оставляли  за собой управление и свободу. Переговоры и сделку со Stanfy мы провели в кафе Blue Bottle на улице University Avenue в Пало-Альто, где тусуются местные tech-звёзды и заключается много сделок.

— Способна ли энергичная стартап-команда встряхнуть какие-то процессы внутри более крупной и отчасти «забронзовевшей» компании?

— Встряска идёт везде, на всех уровнях. Хоть ребята и меньше нас в 10 раз, у них очень много практик, лучшие из них мы хотим внедрить у себя, хотя обычно всё происходит наоборот. Они много чего перепробовали, включая парное программирование, самоорганизующиеся команды без проектных менеджеров, микро-команды — им вполне удалось. У нас, конечно, какие-то не сработают  — поскольку работают только на маленьких объёмах.

— Например?

— Например, у ребят отличный офис, но они много работают из дома при желании. Главное быть на связи в Slack 8 часов в день  — и не просто «кашеварить», а конкретно работать. В небольшой команде на 20 человек это возможно, внутренняя ответственность за других членов команды очень сильная и не позволяет кашеварить в рабочее время. Сомневаюсь, что такое получится сделать в компании со штатом в 200-300 человек.

А вот некоторые другие производственные процессы — микро-команды, например  — наши технические специалисты решили попробовать у себя. Это крутая штука, сработавшиеся единицы по 2-3 человека, у них эффективность и скорость работы совсем другая: 1+1=3, синергия полноценная, другой уровень. Получается звёздный dream team, клиент сразу почувствует разницу.

IPO-2020 как «большая игра»: вдохновил EPAM  

— Куда ведёт «большая 5-летняя стратегия» и в чём она заключается?

— Цель — IPO в 2020 году.

Наша стратегия на пути к IPO — это конвертация из сервиса в продукт более чем на 50% к 2020 году. Мы хотим, чтобы нас можно было назвать продуктовой компанией, хоть и с приличной сервисной составляющей.

Конечно, мы никогда не уйдём полностью от сервиса. Сейчас у нас 10-15% продукта, в течение 3 лет мы хотим дорасти до 50%. А вообще в планах уменьшить сервисную составляющую до 30%.

Тем самым ценность компании на рынке будет расти. Как мы знаем, сервисные компании на рынке ценятся с мультипликатором 1 или 2 (в случае с EPAM  — 3-3,5) к выручке. На сегодня у нас уже 3,5, это подтверждённая оценка, по которой мы уже провели сделку. Хотим дорасти до 7-8 как минимум. Вот такая идея.

— А зачем вашей компании IPO?

— В истории компании было две вехи — до 2015 и после.

До 2015 года, пока я был СЕО, это была маленькая компания, мы называли нашу стратегию «внутренняя инкубация». Находили идеи, людей, которые чем-то горят, «заряжали» идеей, помогали финансово и выделяли итоговый продукт в отдельную компанию.

В 2007-2015 годах у нас было около 10 таких попыток, из которых 4 увенчались успехом, остальные «умерли». Яркий пример успешного продукта в Беларуси  — компания Gismart. В Украине тоже есть 3 успешных стартапа, которые мы «вывели». У них SaaS-модель и результат больше, чем у Intellectsoft. Так мы прокачали своё понимание продуктовой бизнес-модели и научились не только создавать, но и продвигать продукт — это ведь львиная доля успеха.

А в 2015 году произошло вот что: мы поняли, что готовы попробовать большую игру.

Нас зарядила история успеха EPAM, если честно. Мы понимали, почему EPAM оборачивает так много денег, а стоит не так много, как другие, — бизнес-модель сыграла плохую шутку. По сути, это сервис, и продуктовиками им не стать, какие бы попытки они не предпринимали. А мы решили попробовать стать продуктовиками, потому что небольшие размеры и гибкость ещё позволяли.

И вот мы втроём, партнёры, стартовавшие компанию в 2007 году, снова объединились: я, Алексей Овсянников и Александр Скалабанов. Мы очень разные по характерам и навыкам: Алексей, магистр технических наук, до 2015 года в основном помогал молодым компаниям, которые мы инкубировали, Александр  — бизнес и маркетинг, я  — продажи и стратегия. Моя позиция так и называлась, Strategy Officer, все наши поглощения в Кремниевой долине  — на моём счету, я лично их нашёл. В 2015 году мы подумали, что, снова объединив все эти skills, сможем строить продуктовые проекты не в качестве отдельных компаний, а под одной крышей Intellectsoft. И разработали большую 5-летнюю стратегию.

Реинвестировали деньги, которые приносила сервисная разработка, брали небольшие займы у частных инвесторов и начали бурный рост.

— Насколько бурный?

— В 2015 году выросли на 90%, в 2016 — на 80%. Поставили себе цель дублировать выручку каждый год. Не только сервисную, но и продуктовую, съезжая постепенно в продукт.

До сих пор нам удавалось достигать почти 100-процентного роста выручки от года к году. Плюс будем и дальше искать новые возможности покупки и объединения, чтобы прийти к цели.

Трансформация: как стать на 70% продуктовой компанией, используя правильные «болевые точки»  

— Собираясь перейти на продуктовые рельсы, мы выбрали для себя несколько правил и тактик, которые, как мне кажется, отличают нас от ряда белорусских аутсорсинговых компаний уже сегодня.

— Какие это правила и тактики?

— Мы глубоко представлены на локальных рынках: в наших офисах на локальных рынках работают не просто представители, которые могут ответить по телефону, а полноценные реальные офисы: 12 человек в Пало-Альто, 6 человек в Лондоне, 6 человек в Осло. При этом в Англии работают англичане, в Америке американцы, в Норвегии норвежцы. Они напрямую работают с местными заказчиками, по-настоящему понимают их нужды.

Это помогает нам по-настоящему конкурировать на локальных рынках.  В Англии, например, только что прошла важная встреча: Intellectsoft борется за большой проект с EPAM. Это приятно, что нас ставят вровень с такими гигантами. Мы, конечно, мелкие, но гибкие, где-то можем быстрее продемонстрировать экспертизу и сильные стороны.

Это было бы сложней без реальных офисов: белорусские сотрудники приезжали бы на встречи в Лондон и говорили на «белорусском английском», я это так называю.

Ну а в целом мы стараемся ставить долгосрочные цели впереди краткосрочных. Многие хотят держать прибыльность компании (и мы, конечно, тоже: бизнес-модель не должна жечь деньги), а для нас на этом этапе главное  — рост. В каком-то смысле на пути к IPO мы меняем маржинальность на рост.

— Как именно вы трансформируетесь в продуктовую компанию?

— Часть стратегии — вертикализация.

— Что это значит?

— Приведу пример. Покупая Mobile Roadie, конструктор мобильных приложений, мы не собирались идти на рынок таких конструкторов. Это узкий рынок, не особо платёжеспособный: в мире всего 10 таких конструкторов, и ни один из них не является успешным. Наша цель — рынок prebuilt solutions, с решениями-полуфабрикатами, которые будут кастомно дорабатываться под конкретного заказчика. Это огромный рынок. 

Вертикалей, которые нас интересуют, несколько: страхование, транспорт, ритейл, гостиничная сфера, спорт, развлечения и музыка.

Как обычно поступают ИТ-компании, решившие поработать с одной из таких вертикалей? Нанимают продакт-менеджера, который начинает копать какую-то вертикаль. Копает, копает. Но у него нет экспертизы и инсайдов в этой сфере, он в ней никогда не работал и поэтому копает неглубоко. Что мы делаем? Идём к представителям вертикали, изучаем их нужды и болевые точки, выделяем универсальные для всей вертикали — и встраиваем в свою платформу. Так мы разрабатываем решения, которые закрывают проблемы одной ниши или даже всей вертикали, с доработкой под конкретного заказчика и дальнейшей поддержкой.

— Приведёте пример такого вот «вертикального» решения, учитывающего болевые точки ниши?

— Аэропорты — это интереснейшая ниша в огромной транспортной вертикали. У этой ниши, как и у всех прочих, есть свои болевые точки.

Возьмём аэропорты среднего размера, не самые топовые. Вокруг Кремниевой долины около 30 таких аэропортов. В тамошних масштабах они средненькие, хотя по сравнению с ними Минск-2  —  супер-маленький. И у него аналогичные болевые точки. Я как раз накануне им воспользовался: нет трекера полётов, нет внутренней навигации, нет никакого пушинга в адрес пассажиров в духе «вот тут сегодня скидка 10%, можно бы заглянуть». Я сижу без дела в зале ожидания и ничего не происходит.

Мы хотим предложить систему, которая будет решать эти проблемы. Предполагаем, что цены будут стартовать от $30-50 тысяч долларов (допустим, $50 тысяч единоразово и $30 тысяч ежегодное продление лицензии). Кроме того, чтобы ответить на вопрос «ну, купили мы это и что дальше делать?», мы подготовим для аэропортов понятную стратегию, как отбить эти деньги. Они смогут продать ритейлу возможность больше продавать — и ритейл будет счастлив. То же самое, например, с такси.

Сегодня этого нет не только в Беларуси, но и много где за рубежом. Похожие проблемы нужно решать и для шоппинг-моллов, и для гостиниц. К слову, в гостиничной индустрии мы столкнулись с интересной проблемой: у них самый большой legacy код из всех вертикалей, там ещё используются страшные DOS программы, и это тоже нужно учесть при построение наших prebuilt решений.

Смена руководства: зачем менять наёмных топов на сооснователей  

— У вас большие перемены в руководстве: уходят наёмные топ-менеджеры, а их место займут сооснователи компании, которые до этого занимались стратегией, а не «операционкой». Выглядит так, как будто у компании какие-то проблемы. Это тоже часть пути сквозь тернии к IPO?

— Мы действительно сейчас расстаёмся с двумя топ-менеджерами. Уходят СТО и СОО, их позиции займут сооснователи. Со стороны это может выглядеть так, будто компании становится хуже. На самом деле всё наоборот, внутри компании сейчас очень excited атмосфера.

Решив сыграть по-крупному, в 2015 году мы начали брать много наёмных топ-менеджеров. Образовалась модель управления, которую я называю «прокси». Я, Саша и Лёша были наверху, над нами — только борд, включающий инвесторов, а снизу управленческий состав, куда входил ряд специалистов, с которыми мы сейчас прощаемся.

— Почему эта модель вас больше не устраивает?

— Слишком далеко мы, сооснователи, от операционного управления. Не чувствуем проблем, которые есть в компании, и решать их руками других людей оказалось неверным шагом. Было время, когда мы были эффективней в более стратегических вопросах, но сейчас мы нужней здесь, в разной операционке. Напрямую решать вопросы с нами, decision makers, будет проще.

— Это можно считать ошибкой найма?

— Нет. Ошибки найма у нас были другого толка. Могу привести пример, который обошёлся нам в несколько миллионов долларов.  

При подготовке к IPO правильные финансы — залог успеха. В Нью-Йорке мы наняли человека с более чем 10-летним опытом работы в сфере финансов, в компаниях с большими именами. Однако нам нужен был финансист, а он, по сути, был менеджером бухгалтеров и профессиональным аудитором.

В чём разница? Финансист — это человек, который видит и чувствует бизнес-модель, может корректировать её бесконечно. Вот он видит, что компания расбалансирована. Например, у нас косты продаж и маркетинга в США очень сильно пошли вверх, мы жгли деньги. В такой ситуации нужно правильно действовать: либо очень сильно их ограничивать, либо находить деньги (кредиты, инвестиции и пр.) на локальном рынке. А наш финансист нас в этом не ограничивал, но и денег под эти вещи для нас не пытался найти. Это ложилось на наши плечи.

Теперь, когда мы уже не совсем маленькая компания, у нас офис на Уолл-стрит, нам нужен правильный CFO, который сможет использовать все американские рычаги в работе с финансами.

Беларусь: за год офис разработки вырастет наполовину

— А как большая 5-летняя стратегия затрагивает белорусский дев-центр?

— Будем увеличивать штат белорусов, продакт-менеджеров в том числе. Если сейчас в минском офисе около 120 сотрудников, то к концу года будет 180.

Сейчас как раз заходим в ПВТ, думаю, нам это поможет в развитии.

У нас очень сильная команда лидов. Сейчас берём локального главу дев-офиса.

Сооснователь Алексей, который сейчас живёт в Украине, будет проводить часть времени в Беларуси, он очень сильный технический лид. Но всё равно должен быть человек, который работает и вдохновляет людей «здесь и сейчас», каждый день, ведёт все операционные вопросы, а не просто приехал, произнёс вдохновляющий питч про то, куда компания идёт, и уехал.

 

Фото: Андрей Давыдчик, dev.by

Хотите сообщить важную новость? Пишите в Телеграм-бот.

А также подписывайтесь на наш Телеграм-канал.

Читайте также

WhiteBird и Беларусбанк запустили свой сервис по обмену криптовалют
WhiteBird и Беларусбанк запустили свой сервис по обмену криптовалют
WhiteBird и Беларусбанк запустили свой сервис по обмену криптовалют
Cloudflare запустила бесплатную альтернативу Google Analytics
Cloudflare запустила бесплатную альтернативу Google Analytics
Cloudflare запустила бесплатную альтернативу Google Analytics
Google планирует интегрировать Chat, Meet, Rooms в Gmail для корпоративных пользователей
Google планирует интегрировать Chat, Meet, Rooms в Gmail для корпоративных пользователей
Google планирует интегрировать Chat, Meet, Rooms в Gmail для корпоративных пользователей
«Яндекс» запустил аналог Zoom  — сервис видеозвонков «Телемост»
«Яндекс» запустил аналог Zoom — сервис видеозвонков «Телемост»
«Яндекс» запустил аналог Zoom — сервис видеозвонков «Телемост»
1 комментарий

Обсуждение

Anonymous
Anonymous Developer в EPAM
1

В общем будни разработки на заказ, разбавленные покупкой пары команд для чуть более лучшего аутсорса. Более-менее стандартный путь и стандартные проблемы вроде найма дорогих по содержанию локальных менеджеров, малозаинтересованных в развитии компании, которые приходят с хорошим резюме на годик-другой отдохнуть и потом не особо загоняются, когда от них отказываются, и уходят дальше.

2

Ну всё же в стандартном пути аутсорсеров не особо принято покупать стартапы, хотя сейчас всё подряд называют стартапами, тот же Stanfy, если посмотреть, такой же обычный аутсорсер просто помельче.

Anonymous
Anonymous
2

"Главное быть на связи в Slack 8 часов в день — и не просто «кашеварить», а конкретно работать" - когда нет своих интересных идей и продуктов приходится заставлять людей работать над неинтересными аутсорсными задачами и появляются проблемы мотивации.

Александр Флахбарт
Александр Флахбарт программист в BELHARD
1

Тупить в фейсбуки можно и над продуктами, если привычка сложилась, но вот эта фраза "и не просто «кашеварить», а конкретно работать" из уст менеджеров звучит неуместно, как бы подразумевается, что по умолчанию сотрудник не работает толком. Неуважительно это к рынку трада и потенциальным кандидатам.

0

Почему на первом этаже офисного здания в списке компаний-арендаторов название компании с ошибкой - "Интелектсофт"?

0

Если к концу года у них будет 180 человек, через три года условно говоря умножаем каждый год на два персонал (ага, ага) и получаем 1500 и они с этим собираются выходить на IPO? Толком пока не имея никаких продуктов, к которым они только перейти в рамере пооловины выручки от аутсорса?

Странное у них понимание об IPO.

-3

Да, странновато, таких контор как грязи по-большому счету...

Спасибо! 

Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ

Что-то пошло не так. Попробуйте позже