«Люди объединяются в закрытые группы, не попал туда — ты никто». Как инженер три года руководил белорусским проектом из Долины

Релокейт
6 декабря 2018, 09:01

Андрей Романюк — директор по разработке ПО ITS Partner и один из создателей этого бизнеса. Этим летом он вернулся из Калифорнии, где три года работал в составе Netgear, одного из главных заказчиков белорусской компании. Релокейт был задуман для интенсификации работы с американским партнёром. О полученном опыте Андрей рассказал Dev.by.

«К тому времени, как пришла виза, ехать уже не хотелось»

У ITS Partner — 4-5 крупных заказчиков в Калифорнии, и наша цель — работать с ними на долгосрочной основе. В 2012 году мы провели реструктуризацию бизнеса, я вышел из состава акционеров и получил предложение от нашего партнёра, Netgear, поработать из Калифорнии.

Уговор был такой, что я со стороны NetGear продолжаю работать с белорусскими ребятами. Идея релокейта — прочувствовать изнутри ожидания нашего заказчика от команды в Минске и соответственно подтянуть наших ребят, чтобы они могли полноценно работать с американским коллективом.

От офера до реальной поездки прошло три года. Открыть рабочую визу оказалось не так-то просто. Когда американская компания приглашает иностранца на работу, по визе H1, претенденты участвуют в отборе, который ограничен квотой. В 2013 году, когда я подавал своё прошение, квота составляла 60 тысяч виз, а заявлений от работодателей было подано свыше 120 тысяч. 

В американском агентстве по миграции утверждают, что отбор — случайный, наподобие лотереи. Но есть подозрение, что анкеты проходят ревью, и, возможно, не столько сами анкеты, сколько компании-заявители. По моему опыту, с большей вероятностью одобрение получают маленькие компании и стартапы (там доля положительных решений стремится к 100%). Большие корпорации, к числу которых относится и Netgear, не в приоритете, их шансы, возможно, даже меньше 50%.

В моём случае оформление визы заняло порядка 3 лет. После того, как не удалось получить визу H1,  запустили план Б — оформление визы L1, которая предназначена для сотрудников, переводящихся между офисами одной компании в разных странах.

Netgear оформил меня как сотрудника своего офиса в Ирландии, и я год удалённо работал из Минска, числясь при этом в Ирландии. А потом юристы Netgear подготовили целый пакет документов на L1 — он гораздо объёмнее, чем на H1, но зато этот тип визы не квотируется. И это наконец сработало.

К лету 2015 года, когда пришло одобрение, я уже успел забыть, что мы едем в США. Честно говоря, ехать уже и не хотелось. В 2014 году у нас с женой родился ребенок, и это добавило неопределённости нашему положению.

Но на семейном совете мы постановили, что надо ехать. Для меня это опыт работы в западной компании, а для жены — хороший декретный отпуск: солнце круглый год, ребёнку не надо покупать тёплые вещи. Так в ноябре 2015 года мы переехали в Санта-Клару, небольшой городок рядом с Сан-Хосе, где расположена корпорация Netgear.

«Между доходами среднего американца и разработчика в Долине — колоссальная разница»

Наш путь отличался от традиционного пути мигрантов, которые сразу начинают копить на дом и втягиваются в карусель кредитов. Мы не собирались оставаться в Америке, поэтому наша программа была полутуристической: мы жили в прекрасном районе рядом с моей работой, много путешествовали.

Мы проехали Калифорнию вдоль и поперёк, съездили в соседние штаты, на восточное побережье, в Нью-Йорк, три раза слетали на Гавайи — нам там так понравилось, что мы не могли себе отказать в этом удовольствии. Винодельни, национальные парки — леса, водопады, горы. Большую часть свободного времени мы проводили, наслаждаясь прекрасной природой.

Трёхкомнатная квартира (две спальни и гостиная) в малоэтажном районе с красивыми лужайками, площадками для барбекю и бассейнами обходилась примерно в $3 тысячи в месяц. В офис можно было ходить пешком. Я мог позволить себе жить рядом с работой, потому что не загонялся, в какую школу отправить ребенка.

Правда, последний год наш сын отходил в американско-русский детский сад. Мы с женой достаточно долго его выбирали. Искали такой, в котором были ли бы организованные по возрастам группы детей, распорядок дня, питание и развивающие программы.

Сад стоил $1 800 в месяц. Это дорого даже по американским меркам. Но те сады, что дешевле, не соответствовали нашим требованиям. Например, есть учреждения, в которых за ребёнком просто смотрят, но не занимаются с ним. Или места, где не кормят: ты должен дать еду с собой.

Для большинства американцев это непостижимые цены. Ведь по меркам среднего жителя США разработчики в Кремниевой долине получают сумасшедшие деньги. Например, обычная зарплата девелопера до вычета налогов — порядка $140 тысяч. А есть зарплаты и $200 тысяч, и $300 тысяч,  и $400.

Средняя же американская семья получает на двоих $60 тысяч в год, вычли налоги — осталось $50 тыс. Разрыв с Долиной — колоссальный.

«У врача не можешь вспомнить названия болезней, симптомов — ужас»

Поначалу в Netgear мне было довольно комфортно, так как я продолжал работать на том же американском проекте, что и дома, с той же командой инженеров и менеджеров.

Правда комфорт продлился недолго. Через месяц всё начало меняться: уволился менеджер, с которым я проработал лет пять, начались перемещения, существенно менявшие структуру проекта и состав команды. Перемены происходили неожиданно, решения принимались без моего участия, и это порождало тревожность: казалось, в любой момент для меня может не найтись работы и придётся вернуться назад.

Изначально смыслом моего релокейта было развитие белорусской команды. Поэтому попасть в команду, которая никак не пересекается с минской, было для меня неприемлемо.

Но в конечном итоге эта ситуация помогла мне быстро продвинуться с инженерной должности на менеджерскую (Senior Project Engineering Manager), так что у меня появилось больше возможностей для развития белорусского направления. Забегая вперёд, скажу, что до директора меня так и не повысили. Директор — ответственная должность, а я не собирался оставаться в США надолго, так что промоутить меня очень высоко не было смысла.  

В Минске я окончил англоязычный курс MBA в Институте бизнеса и менеджмента технологий БГУ и думал, что еду в США с неплохим английским. В Калифорнии оказалось, что мой английский — детский сад.

С техническим языком дела обстояли получше, всё-таки терминологией я владел, а вот бытовые вещи шли плохо. С врачами — вообще ужас. Не помнишь названий болезней, частей тела, симптомы — не можешь объяснить свою проблему.

Английский надо было как-то прокачивать. Я почувствовал, что не могу участвовать на равных с нативными спикерами в рабочих дискуссиях. Справиться с этой проблемой было сложно: я нуждался в опыте коммуникации, а в рабочем кругу было мало нативных спикеров.

«Топ-менеджер мог пройти мимо тебя с деревянным лицом»

NetGear на 60% состоит из индусов, на 30% — из китайцев, и только 5-10% — американцы или европейцы.

Высший менеджмент общается с сотрудниками крайне неохотно: у них чёткая иерархия отношений, топ-менеджмент образует касту, в которую не допускаются остальные  сотрудники. Так, менеджер уровня вице-президента может пройти мимо с деревянным лицом и даже не повернуться в твою сторону, будто тебя не существует. Может, для них это не проблема, но мне это бросилось в глаза. Завидев другого менеджера, он тут же преображается: привет, чувак, как дела?!

Иерархия  такая: менеджер, сеньор менеджер, директор, сеньор директор. И каждый начинает задирать нос уже с уровня директора.

Не исключаю, что топы адаптировались под представление азиатских сотрудников, как должен вести себя начальник: может, азиатам было бы некомфортно, если бы с ними здоровался вице-президент — не исключаю. Но для ровного счёта топы вели себя так со всеми.

Я в нашей компании стараюсь проводить другую политику: если встречаю джуниора, инженера или заместителя директора, то всем одинаково желаю хорошего дня.

Но что мне в американском обществе нравится — то, что они открыто могут обсуждать такие проблемы, без риска получить пинок в спину.

«Начальник не хочет тебя видеть, и ты шлёшь ему запрос»

Замкнутые группы — это характерный элемент западного общества. Люди группируются по клубам, закрытым коллективам, в которые надо попасть. Если ты туда не попал, у тебя нет статуса. Если у тебя нет статуса, ты — никто, у тебя нет привилегий, с тобой никто не считается и не обсуждает важных вещей. С тобой могут даже не обсуждать проектные вопросы, если ты не в группе. Это реально мешает работе.

Это болезнь, которая сдерживает развитие корпораций. Чтобы избежать личных контактов, они пытаются сместить работу на уровень процессов, добавляют ещё больше менеджеров, ещё больше закручивают гайки, ещё больше бюрократизируют отношения.

Почему процветает Salesforce — потому что там занимаются автоматизацией процессов. Начальник не хочет тебя видеть, и, чтобы не ходить к нему, ты шлёшь ему запрос. В системе запрос имеет определённый статус, его обязаны рассмотреть. Корпорации идут в сторону процессов, так как для них это определённое противоядие против внутренних разборок между менеджерами и командами.

Кроме иерархических проблем, существует проблемы взаимодействия между разными этническими группами. Например, отдел, в котором одни индусы, и отдел, в котором одни китайцы, между собой почти не коммуницируют, о персональных контактах речи вообще не идёт — они их избегают. Процессы немного сглаживают эту проблему.

Когда нет процесса, всё превращается в хаос. Допустим, тебе надо сделать релиз фичи. За инфраструктуру отвечает одна команда, индусы, за тестирование — другая, китайцы. Инженерами могут быть американцы или белорусы. Когда нет процесса, менеджер шлёт по отделам миллионы писем, а отделы просто не отвечают. Хорошо, если они находятся в том же офисе — тогда идёшь лично. Не нашёл — начинаешь звонить по телефону. Всё идёт крайне медленно, приходится буквально выдёргивать за шкирку каждого, чтобы он сделал свою часть работы. Игнор сохраняется до тех пор, пока вопрос не переходит в разряд горящих.

Не скажу за всю Кремниевую долину, но аналогичные проблемы я отмечал в нескольких компаниях. Хотя были и хорошие примеры. Например, когда я разговаривал с ребятами из Dropbox, мне показалось, что у них более динамичная команда, они быстрее объединяются и решают вопросы, но там большая часть команды — американцы.

«Китайский Новый год — вообще большой праздник»

Работа в Netgear показала мне этику корпоративных отношений в Америке: кто что может делать, куда стоит лезть, а куда — нет, эти вещи не очевидны находящимся здесь.

Иерархическую культуру я воспринял критически, но кое-что в корпоративных традициях мне понравилось: несмотря на внутренние ограничения, здесь всё равно чувствуешь, что работаешь в едином коллективе.

Компании стараются объединить сотрудников за счёт неформальных мероприятий. Почти каждый месяц они устраивают ланчи с развлечениями. Например, к офису приезжает мексиканский кейтеринг, и всех приглашают на лужайку: ребята, давайте попробуем гуакамоле, тако и повеселимся под мексиканскую музыку. Все выходят, набирают себе еды и общаются.

Плюс к этому отмечают национальные праздники: основные еврейские, индийские, естественно, американские День благодарения и Рождество. И конечно, Китайский Новый год — это вообще большой праздник. Ещё День влюблённых и День святого Патрика. Последний в нашей компании празднуют с особенным размахом, так как директора зовут Патрик.

«Деньги скорее дадут, чем нет»

В Долине — огромное русскоязычное комьюнити: белорусы, украинцы, русские, литовцы. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, потому что всегда есть с кем пообщаться, съездить в гости или на пикник. Плохо, потому что твой круг общения замыкается на этом комьюнити, и ты не видишь американцев.

Чтобы не упираться в комьюнити и свою рабочую группу, я стал реализовывать давнюю мечту — пошёл на стэнфордские курсы. В Стэнфордском университете есть программа последипломного обучения, которая включает большой набор курсов. Многие проходят их онлайн, но я уже был в Калифорнии, мне до Стэнфорда было 20 минут на машине, и я записался на очные аудиторные курсы.

За полтора года прошёл несколько: по лидерству, по инновациям, по финансам и инвестициям. Финансовый курс вёл консультант инвестиционного фонда в Пало-Альто: он приглашал своих коллег из различных акселераторов и инкубаторов, и те рассказывали об этапах развития и финансирования бизнеса, о том, у кого и как стартапам просить денег, кто их даст, а кто — нет.

Мораль этих встреч была такая: деньги скорее дадут, чем нет, главное — отыскать правильный вход. Большинство из тех, кто получил деньги, просто нашли нужного человека. И даже если тебе отказывают в одном месте, это ещё не значит, что тебе отказывают. Найдётся еще 10 мест, где деньги дадут.

На самом деле, денег — море. В Кремниевой Долине денег настолько много, что они не знают, куда их девать. Там сконцентрировано огромное число инвестиционных фондов, которые аккумулируют порядка $100 млрд, ещё не инвестированных.

И это не считая крупных корпораций, всех этих фэйсбуков, ораклов, гуглов, эпплов — каждая из них имеет огромные капиталы на корпоративном счету. Они уже не могут инвестировать эти деньги в себя — и так слишком жирные, поэтому ищут, куда их вложить вовне. В результате они начинают скупать всё подряд: стартапы, маленькие компании, большие. Десять миллиардов? Да пожалуйста — для них за счастье, если они найдут способ пристроить эти деньги.

Как белорусам извлечь из этого пользу? К этому я и подвожу. Раньше эти деньги были доступны только американцам и в меньшей степени европейцам. Но последние 10 лет туда активно двинулись ребята из Индии и Китая.

Инвестиционные фонды видят, что Долина — очень маленькая, всех там не пристроишь, а денег много. Поэтому инвестиции идут в Индию и Китай. Появилось большое число стартапов с индийскими и китайскими CEO. Многие руководители и консультанты инвестфондов и акселераторов ведут бурную деятельность на рынках Азии.

В Стэнфорде к нам приходил Рик Расмуcсен, координатор сообщества по развитию акселераторов и инкубаторов в Долине. Он говорит, что большую часть времени сейчас проводит за пределами Калифорнии: ездит в Азию, интересуется Восточной Европой. Я спросил его про Минск. Он ответил: да, я был у вас в «Имагуру», ребята — на правильном пути, у вас всё получится, но надо много работать.

По активности Расмуссена можно сказать, что у него сейчас больший интерес к Украине. Но, надеюсь, такие люди, как он, придут и в Беларусь, и помогут мобилизовать стартап-движение.

«Бэби-кэррот — реальная бизнес-возможность для наших фермеров»

Пообщавшись с американскими преподавателями, практикующими бизнесменами, консультантами, я утвердился в своих догадках, что возможности для белорусов — очень большие. У нас отличные шансы выйти на этот рынок, но мешает менталитет: мы слабо представляем себе, каким должен быть настоящий продукт.

Наши ребята фокусируются на технических особенностях программного продукта, при этом не всегда понимая, как этот продукт будет решать проблему клиента. Мы привыкли решать какую-то часть проблемы. Как строительные бригады во время ремонта: одна клеит обои, другая долбит стены. В итоге ремонт для заказчика выливается в большую головную боль.

А успешные продукты — те, которые находят потребность клиента в какой-то услуге и решают её до конца, end-to-end.

Мы же порой не настраиваем себя на поиск проблемы, мы видим: вот интересная технология, например, искусственный интеллект, сейчас мы зарядим парочку нейронных сетей, и те нам что-нибудь «сгенерят». Ок, сгенерировали, но чем это решение интересно клиентам, чем оно лучше остальных?

В Калифорнии я увидел, как люди находят и решают проблемы end-to-end. Даже в Netgear, несмотря на разногласия с командами, я увидел усилия, направленные на то, чтобы помочь команде выделить проблему и решить её комплексно. В повседневной американской жизни эту тенденцию встречаешь на каждом шагу.

Например, потребность — хочу взять кофе на пикник. Можно сварить кофе дома и налить в термос, но получится маловато. Можно купить 10 стаканчиков в кафе и балансировать с ними по пути от стойки до лужайки. Starbucks предлагает такое решение: свежесваренный кофе наливается в герметичную картонную упаковку объемом 1 галлон (примерно 3,8 л) с двойными стенками (чтобы держать тепло), ручкой и клапаном. В придачу выдаются стаканчики, стоит всё примерно $20.

Ты едешь на океан и берёшь с собой пакет кофе. «Распилить» его на берегу — одно удовольствие. Картонную упаковку потом выбрасываешь.

Или вот ещё идея, подсмотренная в США, — бэби-кэррот — морковка размером с пальчик. Слышал, что ее делают из некондиционной морковки: ее обрезали, придали красивую цилиндрическую форму, расфасовали по 200-граммовым пакетикам. Стоит такой пакетик  $1 — не дорого и не дешёво, но я бы предпочёл похрустеть морковкой вместо чипсов. Мне кажется, это реальная бизнес-возможность для наших фермеров, нужна только линия для нарезки.

В высокотехнологичном бизнесе хороший пример end-to-end решения демонстрирует компания Amazon. Она полностью решила проблему доставки товаров от продавцов к покупателям, взяв на себя связанные с ней риски. В результате торговая индустрия в США коренным образом изменилась, e-commerce стал вытеснять традиционные шоппинг-центры.

«Я стою, сжавшись, а американец передо мной — открытый, он имеет преимущество»

В Стэнфорде у меня был ещё один шикарный курс, от которого все пищат, — Story telling. Это бизнес-курс, декларирующий, что история — наиболее эффективный способ донесения информации до слушателей. Там учат общей структуре рассказа, его отличиям от доклада, а также тому, как уложить историю в три минуты.

Для меня этот курс стал серьёзным испытанием: туда пришли в основном нативные спикеры и, чтобы им соответствовать, требовался высокий уровень английского. Я запинался, пытаясь подобрать правильные слова. Позже понял, что историю можно рассказать, даже не украшая ее красивыми фразами.

Словарный запас, конечно, нужен, но, если его не хватает, не страшно. Главное — то, как ты держишь себя, как доносишь свои мысли, вкладываешь ли в них свою уверенность и целеустремлённость. Кроме информационного потока, от тебя должна исходить аура. Это — основа их общения.

Мы же, наоборот, закрываемся: не дай бог, кто-то почувствует, что у нас внутри. И, конечно, когда я стою, сжавшись, а американец передо мной — открытый, он имеет передо мной преимущество. Важно — научиться себя открывать перед ними, общаться с ними по-американски, даже когда не хватает слов.

У большинства американцев — великолепные коммуникативные способности, они свободно говорят на любые темы, могут уболтать кого угодно. Даже не зная тему глубоко, американец с таким уверенным видом её преподносят, что ты невольно веришь. И думаешь, что это самый крутой эксперт. У нас наоборот: парень — умный, профи в своём деле, но два слова связать не может.

Умение общаться с позиции лидера — это самый ценный багаж, который я привёз из Калифорнии.  Мне это очень помогает в работе: теперь на митингах я, как американский менеджер, могу сказать: ребята, я знаю, что эту вещь нам нужно сделать вот так. На самом деле, подчинённые верят в то, во что верит их начальник. Вера заразна.

Умение коммуницировать очень важно для привлечения инвестиций. Вот сидит менеджер в инвестфонде, у него есть план, что за такой-то срок надо распределить такую-то сумму. Если он этого не сделает, его лишают премии. Эй, Джон, что за фигня, почему ты деньги до сих пор не вложил? Поэтому всем, кто хоть сколько-нибудь заслуживает доверия, Джон будет давать деньги.

У инвестора нет ни малейшей возможности проверить твою идею, правду ты говоришь или нет. На самом деле он доверяет только тому, веришь ли ты сам в свою идею.

«Верю, что это выстрелит»

Мы уезжали с расчётом, что трёх лет — достаточно. Так и вышло. Компания в Беларуси начала быстро расти, нужно было укреплять менеджмент, переходить на новый уровень процессов. Здесь мой новый опыт оказался как раз кстати. Я уже не мог позволить себе оставаться менеджером лишь на одном американском проекте. Так что летом этого года мы вернулись в Минск.

Полученный в Калифорнии опыт я намерен применять не только в нашей компании, но и за её пределами. Моя миссия здесь — помогать белорусам компенсировать нехватку информации о том, как сделать end-to-end продукт. Параллельно с работой в  ITS Partner я собираюсь помогать стартапам, мечтаю вывести новые громкие проекты на уровень Калифорнии, сделать из них серьёзный, стабильный бизнес.

В будущем я себя вижу инвестором, ментором, консультантом — человеком, который будет помогать нашим ребятам находить миллионные инвестиционные ресурсы.

У белорусов — огромные возможности, мы можем легко конкурировать на американском рынке: у нас умные люди, и целая индустрия заточена на то, чтобы поставлять ИТ-отрасли хороших специалистов. Сейчас в стране накапливается критическая масса специалистов, и я верю, что, как только она будет достигнута, это выстрелит. И в этот момент я хочу быть в Беларуси.

По теме
Все материалы по теме
Обсуждение