«Команда сначала должна подраться». Трудности разработчиков, которые подались в тимлиды

8 сентября 2017, 09:03

Java-разработчик с более чем 10-летним стажем Павел Вейник и психолог Егор Синишин рассказали dev.by о проблемах, с которыми приходится иметь дело вчерашним разработчикам, решившим пойти в технический менеджмент.

Читать далее...

Егор Синишин (слева), Павел Вейник

Белорусский разработчик рано или поздно оказывается на развилке: идти в менеджмент или оставаться хардкорным разработчиком. Многие мнят, что выбрать вариант «идти в менеджеры» — это и есть крутая карьера.

В чём тут загвоздка: общаться с техникой — совсем не то, что общаться с людьми. Вчерашний сеньор (а сегодня менеджер, ура!) продолжает пытаться решать проблемы техническими способами (тем более, что среднестатистический разработчик не очень-то умеет и/или любит общаться, у него фокус другой). А они внезапно не срабатывают.

Эти проблемы решаются довольно просто, если знать, с какой точки зрения на них смотреть. Но разработчику сложно взглянуть на проблему с других ракурсов: мешают шаблоны мышления, привычка. Порой проще объяснить всё тем, что это с другими что-то не так: мол, я-то молодец, а вот мой начальник и ребята-коллеги, с которыми мы недавно пиво пили, резко испортились.

Комментарий психолога. Когда человек в одиночку работает над задачей (неважно, строгает заготовку из дерева или пишет код), то это производственный процесс. Как только возникает команда, образуются два процесса: первый — производственный, второй — отношения. Что делает обычно айтишник? Он игнорирует этот второй процесс. Это хроническая для технарей проблема: с компьютером можно общаться, не строя с ним отношения, с женой или коллегами — нет. Бедные кодеры, оторванные от монитора, брошенные во враждебную среду отношений, чувствуют себя в ней голыми и слепыми. Работа больше не в радость, она испортилась — а ведь ещё недавно получалось классно, начальство ценило.

История № 1: как стать начальником отдела, взвалить всё на себя и выгореть

Был 2009 год и тот самый кризис. Я, молодой амбициозный парень, весь такой у мамы молодец, решил, что уже дорос до начальника отдела. Устроился на эту позицию в одну контору. В команде было пятеро джунов и двое опытных программистов, которых удерживали кредитами и бонусами.

Внимание, сейчас будет трэш и угар. На работу надо было приходить к 9.00, каждый день руководитель устраивал планёрку минут на 15, где рассказывал, как тяжело живется рабочим МТЗ, им не платят зарплату по полгода, «а вам платят, хоть и не полную, возрадуйтесь». Задачи отделу приходили в ICQ от разработчиков головного офиса в Москве — каждому разработчику отдельно. Формулировка заключалась в одной-двух строчках. На уточняющие вопросы джунам отвечали, что они щенки дурные.

Я очень скоро понял, что нахожусь между двух огней: вокруг нулевые пацаны-разработчики, которых кризис заставляет бегать повсюду в поисках работы, а с другой стороны — руководство, не готовое выполнять обязательства перед работниками.

С молодой горячностью я решил взвалить всё на себя.

Отработал три месяца. За это время выстроил процессы: все постановки текли ко мне, а я всё объяснял джунам. Общался вместо них в аське. План выполнил в последний месяц на 95% (да, нам спускался план сверху). Но моё морально-психологическое состояние было очень подорвано. На две недели уехал к бабушке и попытался осознать, что это было вообще. В разработке у меня получались очень сложные вещи, а вот в первом опыте управления всё пошло наперекосяк. Для себя я в тот момент вынес только одно: я плохой управленец. Взвалил на себя много ответственности и не справился.

С удовлетворением отмечу, что та белорусская компания сдохла.

Комментарий. Ситуация, в которой ветераны плюют в новичков, —  это классическая дедовщина. Люди дорвались до рычагов для отыгрывания своих травм, комплексов, проблем в других сферах (жена стерва, отыграюсь-ка на подчинённых). «Стригут купоны», получая удовлетворение от своей мнимой ценности и превосходства. Создаётся токсичная среда, в которой трудно находиться. В ней ты решил сделать себя этаким буфером. Для этого нужно обладать стрессоустойчивостью и хорошей психологической защитой, которыми ты явно не обладал.

Забота о подчинённых со стороны руководителя, к сожалению, редкость. Управленцы с таким подходом довольно уникальны. На свою беду, они не всегда знают ключевую вещь: главное в заботе — ставить границы. Ведь люди ведут себя как дети: если слишком их кормить и гладить, они начинают лезть, липнуть и не отходить ни на шаг. Тебя просто задавят. Не со зла, а нечаянно.

Ты был хорошим командиром своим подчинённым, но тебе никто не был хорошим командиром. Если бы все управленцы в этой компании, каждый на своём уровне, вели себя аналогично, получилась бы комфортная рабочая среда. Если же ты создаёшь кому-то тепличные условия, отдавая много сил, а сам поддержки не получаешь (хотя бы со стороны — например, у тебя чудесная жена, друзья), выгорание тебе обеспечено.

История № 2: когда на тебя орёт начальство, потому что ты не справляешься

Пять лет назад я был начальником отдела разработки в стартапе.

С расстановкой приоритетов там была проблема, хватались за всё подряд. В результате команда раздробилась — в моем отделе было 5 маленьких проектов, на каждом по 2-3 человека. Чтобы управлять моим отделом и двумя смежными, основатель нанял двух менеджеров со стороны. Помню первое появление менеджера (раньше он управлял отделом в госструктуре): распахивается дверь, на меня начинают орать. Я выдержал паузу и заорал в ответ. За полгода совместной работы мы больше не перекинулись ни словом.

Был и другой похожий случай, но положительный. Входит какой-то чувак в комнату и начинает орать. А я ору в ответ, хотя вообще-то я тихий. И после этого у нас начался конструктивный разговор. А все остальные оказались как бы ниже статусом, потому что они не смогли адекватно отреагировать, не нашлись. Оказалось, это был наш новый руководитель. Конфликт перерос, по крайней мере, в уважение. Как когда мальчишки сначала дерутся, а потом дружат.

Комментарий. Крик — это демонстрация «у меня есть зубы». Казалось бы, мы давно цивилизованные люди, вряд ли нас кто-то убьёт или съест прямо в офисе, но биологически человек реагирует как животное. Что чувствует тот, на кого орут? Страх. Он либо нападать будет, либо замирать, но не будет работать.

Но именно готовность к открытому конфликту — важное условие, чтобы стать полноценной рабочей группой. Команда сначала должна подраться. Иначе к решению быстрых, сложных задач она не способна. Более того, может наступить точка невозврата: когда количество негативного опыта в работе с конкретным человеком перевешивает прибыль — эмоциональную, денежную. «Я больше с ним работать ни за какие деньги не буду», — когда кто-то так говорит, вернуть человека в рабочие отношения трудно.

История №3:  когда подчинённый ведёт себя как-то странно, а на самом деле ты просто не в курсе его индивидуальных особенностей

Мне выделили девочку-тестировщицу, которая должна была ввести меня в курс дела. Она ошалела от такой ответственности и не отвечала на письма три дня. А на встрече в итоге заявила: я часто не отвечаю, меня надо теребить. Проект сильно пострадал, меня отругали, хотя я чувствовал себя 100% правым, а наша команда еще пару месяцев отпускала про нее шуточки.

Комментарий. В этой ситуации девушке нужно было уделить больше внимания. В отношениях ключевое значение имеет знание индивидуальных особенностей. Кто-то любит панибратские отношения: здорова, как дела, кто-то — формальные. Кого-то нужно часто дёргать по переписке, чтобы получить обратную связь, кого-то нет. Если ты не знаешь человека, его понимания приемлемого и неприемлемого, ты неминуемо нарушишь его границы, он будет в истерике и ужасе.

Ещё в диалоге важна качественная обратная связь. Большое количество проблем с коммуникацией связано с тем, что вторая сторона — партнёр по бизнесу, начальник, жена — услышала что-то своё или вообще ничего не услышала. Нужно уточнять: скажи, дошло ли до тебя моё сообщение? Ты понял? Что именно ты не понял? Тогда будет выстроена область взаимного понимания. Если этого никто не делает, у сообщения велик шанс потеряться.

Выводы разработчика: признать, что твои возможности как управленца ограничены

Первое. Твои возможности в управлении ограничены твоими ресурсами. Если у тебя в подчинении 5 человек, ты не можешь делать больше, чем делают эти 5 человек. Если кто-то из них неопытный, или медленный, или недалёкий, то я не могу это исправить или всё делать за него. Даже если есть сильное искушение под названием «я сам». «Нет времени объяснять, лучше возьму и сам всё сейчас захерачу за 2 дня, отвалите от меня все». А потом обнаруживаешь очередь из задач ещё на неделю, скопившуюся за эти два дня, пока ты делал чужую работу. В этом есть некая шизофрения: я одновременно и управляющий, и управляемый. Переключение между разными фокусами требует очень много внутренних ресурсов и изматывает сильнее, чем сама работа. Есть такая концепция разных шляп: вот я в шляпе  тестировщика, вот — разработчика, а вот я руководитель. А в конце дня я просто лимон.

Второе. Схема как строить диалог универсальна, но что-то всегда приходится изобретать. Люди, которые не очень представляют, как устроен диалог и глубину внутреннего мира другого человека, полагают, что можно со всеми можно строить диалог по одной несложной схеме. И когда индивидуальными особенностями пренебрегают, то они разрушают диалог, отношения и ведут к неприятным исходам.

Выводы психолога: не бояться конфликтовать

Первое. Что касается потребности технаря-менеджера хвататься за разные шляпы и делать всё за всех, это невозможность сепарироваться психологически от своего дела. Человек обладает способностью отделяться от чего угодно и сливаться с чем угодно. Это ярко видно в детстве: я забыл, что шёл руки мыть, мне попалась игрушка - и я играюсь. Умение сохранять фокусировку, быть именно в той шляпе, в которой нужно, а не хвататься за всё подряд, появляется с возрастом. Но это трудная вещь, которую многие не умеют и в 40, и в 50 лет.

Второе. В нашей культуре ведь всячески воспевается влюблённость и никто не хочет иметь дела с реальностью. А реальные отношения не выстраиваются без конфликта. В том числе рабочие. И это какое-то слабое место вообще у человечества, а уж особенно у айтишников. Они скачут из компании в компанию, чтобы всегда быть в фазе влюблённости, когда всё вообще прекрасно, — пока ты не разочаруешься или в тебе не разочаруются, и тогда пошло всё к чёрту. Они боятся «ругаться». Но именно после конфликта возникает команда. До этого есть лишь некоторая ванильно-шоколадная иллюзия, что мы хорошо друг другу подходим. Умение выражать чувства в приемлемой для рабочей обстановки форме (когда хочется подойти и выписать по первое число в торец) – это и есть умение строить отношения.

 

Текст: Диана Васильева, Наталья Провалинская

Фото: Андрей Давыдчик

Обсуждение