«Мы долго искали CTO, а потом перестали». Александр Матвеенко уходит из Mapbox. Говорим о причинах, следствиях и проделанной работе

25 января 2019, 08:55
«Мы долго искали CTO, а потом перестали».

Руководитель минского подразделения Mapbox Александр Матвеенко, который осенью 2017-го возглавил команду разработки программ для самоуправляемых авто, уходит из компании. 

Dev.by поговорил с ним о том, что команда успела за это время, как это повлияло на бизнес американской компании в целом, и чем он планирует заниматься дальше.   

​Александр Матвеенко

В 2005 закончил БГУИР по специальности «защита информации в телекоммуникациях». В 2011-2012 возглавлял ИТ-департамент в группе компаний «Трайпл». В 2014-2015 был Project manager в Maps.me. После покупки картографического сервиса Mail.ru Group отработал ещё 1.5 года, ушёл после завершения обязательств. В 2016-2017 был СЕО в MapData. После слияния проекта с основным бизнесом Mapbox проработал ещё 1,2 года в роли General Manager.

​минский офис mapbox

В декабре 2017 года американская картографическая компания Mapbox, привлекшая $164 млн инвестиций, открыла белорусский центр разработки на базе стартапа MapData. CEO Mapbox Эрик Гундерсен рассказал dev.by, что впервые узнал о Минске от Юрия Мельничка и Александра Матвеенко во времена Maps.me. К моменту оформления сделки компании сотрудничали уже полтора года. В мае 2018 года белорусский офис MapBox представил Vision SDK, набор инструментов разработчика для объединения возможностей камеры, смартфона и автомобиля. В интервью dev.by команда рассказала, почему передумала делать автопилот и занялась продвинутым видеорегистратором.

Почему уходит: «Вписывать своё имя в корпоративную историю пока не особо интересно»

Наш проект начинался как стартап со стабильным финансированием, но парадигма изменилась. Сейчас это проект в рамках большой компании. Он признан успешным и переходит в другую жизненную фазу, интегрируется в общую структуру компании. Поэтому и отношение к нему теперь другое. Думаю, такого быстрого роста уже не будет, но зато будут укрепляться процессы и связи.

Для Mapbox, на мой взгляд, сейчас важнее делать не быстро, как раньше, а более предсказуемо, налаживать интеграционные процессы. Чтобы та же функция эйчара соответствовала нормам и правилам, установленным в американской компании, и все следовали общему пайплайну, а не как раньше — хаотично и интуитивно. Но надо сказать, что наш подход работал, каждый человек, участвовавший в разработке, может с гордостью показать, что он сделал.

По сути, произошло логичное продолжение проекта. Когда стартап вырастает, ему нужно выходить на IPO или продаваться. Думаю, у нас сейчас произошёл тот же экзит, только немного в другом виде. Теперь это будет история больше про американскую Mapbox и меньше про какие-то локальные активности. Интеграция — это интересная инженерно-техническая задача, но в ней нет чего-то недостижимого. Да, где-то она кропотливая, где-то сложная, но нетипичных челленджей в ней сильно меньше.  

И я понял, что не смогу быть максимально полезным проекту на этой стадии. Есть множество отраслей, где ещё не всё очевидно и можно работать с большим рвением. А в сложившейся структуре мне уже становилось скучно. Я понимал, что есть люди более квалифицированные для этого, например, топ-менеджеры из крупных компаний, которые проходили этот путь и уже выстраивали предсказуемые пайплайны. Я, похоже, либо перерос, либо не дорос до этого.

Я нахожусь в той стадии своей карьеры, когда мне интересно делать немного другие вещи, например, собирать людей под что-то необычное, направлять их в нужное русло. Я считаю, что самое главное — это люди, продукт и результат. А интеграция, построение процессов — это не то, что вызывает у меня живой интерес. Вписывать своё имя в корпоративную историю пока мне не особо интересно.

Похожий этап в проекте я уже проходил в Maps.me. После покупки стартапа мы договорились с Mail.ru Group об определённых KPI в отношении привлечения клиентов и самого продукта на 1.5 года. Когда мы выполнили договорённости, мне предложили контракт на долгое сотрудничество, но я отказался. Похоже, по тем же внутренним причинам, которые и сейчас меня толкают идти дальше.

Что сделали за год: «Наш Vision SDK превращает мобильное устройство в мощный инструмент для анализа дорожной ситуации в онлайне» 

Мы стартовали с очень амбициозными планами: запустить нейронки, собрать данные о дорожной обстановке, сделать трекер объектов, научиться распознавать объекты независимо от погодных условий и скорости машины, определять дистанцию до объекта только по видео, не используя датчиков и пр. У нас было много технических челленджей, которые даже с классическим оборудованием сделать сложно, а мы замахнулись на телефоны. Риски, что ничего не получится, были очень высоки. Но примерно за год мы выполнили почти все поставленные цели, и сейчас ребята продолжают улучшать KPI.

По теме
Все материалы по теме

За год мы научились с достаточно хорошей точностью наносить объекты на карту, используя видео с датчиков телефонов. Благодаря партнёрству с Microsoft мы получили доступ к огромному набору данных с машин и регистраторов. Когда-то это был проект самой компании, но по каким-то причинам он перестал развиваться, а данные остались. Мы обработали их и нанесли на карту. Получилось очень точно, погрешность составляет где-то 1-2 метра.

Буквально за полгода создали набор инструментов разработчика для объединения возможностей камеры, смартфона и автомобиля. Наш Vision SDK превращает мобильное устройство в мощный инструмент для анализа дорожной ситуации в режиме online. Это универсальный конструктор, который клиент при небольших навыках в разработке может настроить под себя. Ребята продолжают работать над более кастомным решением, чтобы можно было, например, не просто какую-то функцию отключить, а всю нейронную сеть или выставить какие-то ограничения в её работе, а также получить подробную аналитику от водителя.

Ещё стартовали инфраструктурный проект, в котором все полученные данные в автоматическом режиме обрабатываем нейронными сетями, измеряем их качество и смотрим, насколько точно наши алгоритмы предсказали результат по сравнению с тем, что сделали люди. Таким образом мы можем контролировать, растёт качество наших сетей или нет.

Команда продолжает работать над локализацией. Это большая отраслевая задача, над которой бьётся Uber, General Motors и др. Чтобы строить карту для самодвижущейся машины, нужно правильно расположить объекты, хорошо нарисовать дорогу, предсказать себя относительно каждой точки. И здесь, чем лучше у тебя карты, тем точнее ты можешь предсказать свою позицию, и наоборот. Это взаимозависимая задача. Сейчас она решена не до конца. Но мы уже локализуем лучше, чем это делают мобильные телефоны. В смартфонах, кстати, GPS в чистом виде уже не существует. Есть эвристические алгоритмы, которые смотрят расположение базовых станций, Wi-Fi точек и замешивают это всё в предсказание твоей позиции на карте. На выходе у тебя получается какая-то точка, более точная, чем GPS, но всё равно иногда она ошибается. Наша идея в том, чтобы использовать данные с наших камер для того, чтобы лучше понимать своё местонахождение на карте. В идеале предсказание должно быть с точностью до нескольких сантиметров.

Также команда продолжает работать над оптимизацией нейронных сетей на мобильных устройствах. У нас три нейронные сети: для сегментации, детекции и классификации. Плюс в бэкенде много алгоритмических решений. И, если всё это запустить на последнем iPhone, то получается 12-14 FPS. Да, хотелось бы быстрее, поэтому оптимизация ещё долго будет одной из ключевых задач проекта.

Как собрали команду без эйчаров

Самыми главными своими достижениями считаю то, что мне удалось собрать сильную техническую команду в области компьютерного зрения и построить работу таким образом, чтобы эта команда работала самостоятельно. Сейчас в минском офисе Mapbox находится условно два подразделения: корневое, где сидят разработчики и административный персонал (20 человек), и отдел разметки (40 человек).

Я считаю, что половина успеха проекта заключается в том, чтобы найти нужных людей. Поскольку у нас не было эйчара в команде, подбором людей я занимался лично. На мой взгляд, гораздо эффективнее, когда лидер проекта сам продаёт идею окружающим. Эйчар, на мой взгляд, не сможет объяснить инженеру технические моменты, которые могут его заинтересовать. Если люди зажглись твоей идеей в самом начале, им проще следовать за тобой. Мне кажется, что хороший руководитель должен совмещать в себе как минимум функцию эйчара и лидера.

Кого-то мы релоцировали, например, инженера алгоритмов компьютерного зрения Александра Буслаева. Кого-то я даже из банка переманил и не прогадал. Григорий Плющев, наш административный директор,  за короткий срок сумел перестроить парадигму своего мышления, стал концентрироваться на деле, а не на процессах и регламенте, как в банке.

Почему перестали искать СТО

Мы долгое время искали CTO. Были твёрдо убеждены, что команде нужен технический лидер, который будет двигать её вперёд. Но на встречах тет-а-тет ключевые сотрудники на вопрос «кого они видят в роли СТО?» отвечали, что, наверное, уже никого. Команде понятно, куда идти и что делать, и ей не нужен дополнительный элемент менеджмента. В итоге мы перестали искать СТО.

Я считаю, что руководитель со стороны может быть эффективен только в том случае, если он действительно обладает уникальной экспертизой. Я не верю в администраторов, которые приходят и говорят «так, а сейчас мы все работаем вот по такой технологии». Конечно, если бы мы привлекли СТО, например, из Uber, возможно, этот человек мог бы что-то дать команде. Но такого человека нам найти не удалось. Поэтому мы выделили двух лидов из команды: одного в классической разработке, а второго в Data Science.

Эти ребята не менеджат команду, а помогают коллегам достигать целей, расти профессионально и личностно. Они свои задачи решают и другим людям помогают, если те не справляются. Планировали менять эту позицию раз в квартал, чтобы каждый разработчик на какое-то время становился лидом, и команда оценивала его эффективность. Но не успели, может, ребята сделают это уже без меня.

Как строили процессы: «Agile не сильно мотивирует людей к самостоятельности, гибкости, как ни странно, творчеству»

Когда я работал в Maps.me, у нас были классические подходы в разработке — Scrum, Agile — мы каждый день ставили задачи, закрывали спринты. Поэтому я на собственном опыте прочувствовал как хорошие, так и плохие стороны этих методологий. На мой взгляд, Agile не сильно мотивирует людей к самостоятельности, гибкости, как ни странно, творчеству. Отчасти он даже сковывает. Человек настолько привыкает к ежедневным отчётам, что самостоятельно построить в голове пайплайн работы на две недели, исходя из потребностей компании, уже не может.

Поэтому как руководитель минского офиса Mapbox, я позволил команде строить работу так, как ей удобно. С американским офисом у нас были договоренности только о финальном продукте и бюджете. Мы не останавливались на каких-то процедурах, процессах, долгих обсуждениях. Можно было всё. Единственное условие — обсуди это с другими. Если ты начинаешь что-то новое, поговори об этом с коллегами, получи обратную связь. У нас не было чётких указаний, во сколько приходить и уходить, из дома работать тоже можно было, но в офисе эффективнее, и все это понимали.

Недавно переслушивал «Понедельник начинается в субботу» братьев Стругацких — потрясающая повесть — и начал воспринимать её совсем иначе, чем в юном возрасте. Тогда мне была интересна научная действительность в Советском союзе, а сейчас — почему понедельник начинается в субботу. Ответ простой: потому что люди настолько любят своё дело, что начинают новую рабочую неделю уже в субботу, даже не закончив текущую. Когда главному герою предлагают пойти повеселиться на новый год, он отвечает: «Спасибо, но я хочу ещё поработать». И все с уважением и пониманием к этому отнеслись. Думаю, и нам в минском офисе Mapbox удалось создать атмосферу, в которой хочется находиться.

Как команда отреагировала на новость про уход: «Кажется, получилось создать самоуправляемый коллектив»

Когда я объявил об уходе, многие искренне расстроились из-за этого решения, те слова признательности, которые мне говорили, тронули меня, и, пожалуй, это был самый лучший результат моей работы за прошедший год. Но мне не страшно оставлять ребят без руководителя. Я очень хотел создать самоуправляемую команду и, мне кажется, это получилось. Да, я оставлял за собой принятие ключевых решений, мог вмешаться в спорные моменты, но больше как ментор, чем начальник. Я стремился давать людям безграничную свободу и такую же ответственность.   

Последние пару месяцев команда работала практически без моего участия. Ежемесячно у нас был митинг с пиццей и пивом, на котором мы обсуждали, что получилось, а что нет. У каждой подкоманды был свой небольшой проект, и ребята делали презентации, рассказывали, что они сделали. И по сути, каждый хвастался друг перед другом. Это мотивировало людей, улучшало атмосферу в коллективе, каждый понимал, кто что делает. Следующим моим экспериментом должна была быть ротация людей между проектами, например, ты занимался дорожной разметкой, а сейчас попробуй поработать над алгоритмами локализации. Но не успел это осуществить. В следующем моём проекте обязательно попробую реализовать такой подход.  

Как работа минского офиса повлияла на американскую Mapbox

Помимо этого мне удалось построить бренд минского офиса практически с нуля. Ещё год назад про Mapbox в СНГ мало кто знал. Сейчас узнаваемость сильно шире.

К успехам нашего подразделения можно отнести чёткое и понятное взаимодействие с основным офисом. Американская компания помогала нам с PR, мы принимали участие в выставках, конференциях, например, были на SoftBankWorld в Японии (Softbank — основной инвестор компании Mapbox), где произвели потрясающее впечатление на весь топ-менеджмент Softbank. Пример тому — приезд большого количества топов в Сан-Франциско для более подробного знакомства с продуктом.

Думаю, бренд Mapbox не только не пострадал от нашей работы, а существенно улучшился как в Беларуси, так и во всём мире. Хотя на самом деле это были большие риски для компании: она открывала офис в стране, где сама не присутствует. Нужно сильно доверять человеку, который это делает за тебя. Эффект может быть как хорошим, так и не очень.

Год назад Mapbox была чисто картографической компанией, причём преобразовывала чужие данные из разных источников, немного добавляя свои. Но, чтобы полноценно стать компанией-лидером в этой отрасли, нужны свои данные. Поэтому наш проект был нужен скорее для того, чтобы улучшить качество своих данных. Идея видеорегистратора, Vision SDK — всё это для того, чтобы стать в позицию провайдера данных, теснить Google и другие сервисы.

Думаю, Mapbox наращивает свои позиции в Штатах быстрее, чем Google, за счёт более правильной ценовой политики, более гибкого отношения к клиентам. А калифорнийский гигант в силу своей «великости» не успевает индивидуально подходить к каждому. Сейчас Mapbox уже работает с такими крупными игроками, как Facebook, Snapchat и др. Думаю, благодаря работе минского офиса стоимость компании сильно выросла. Возможно, следующие крупные сделки будут заключать при участии минского офиса.

Что дальше

Я уже получил неформальный оффер из Цюриха, но не хочу туда переезжать. Да, там хорошо, комфортно, но я подумаю о переезде туда, наверное, ближе к пенсионному возрасту. Пока займусь своими личными делами, отдохну пару месяцев и скорее всего опять ввяжусь в какую-нибудь авантюру. По большому счету я сейчас открыт для предложений и возможностей. На данный момент вижу два варианта: войду как инвестор и кофаундер в интересный стартап, либо стартану свой проект. Интересные идеи есть, пока не буду спойлерить.

подписка на главные новости 
недели != спам
# ит-новости
# анонсы событий
# вакансии
Обсуждение