Михаил Дубаков: «Главное — собрать умных людей на одном этаже и не мешать»

3 мая 2016, 10:50

Михаил Дубаков, основатель группы компаний Targetprocess, разрабатывающей одноимённую систему управления проектами, ушёл в айтишники из начинающих физиков больше 10 лет назад, когда внутренняя «утечка мозгов» в цифровую сферу ещё не была горячим хитом сезона. Сегодня одним из флагманских продуктов белорусского ИТ пользуется 1 500 компаний из 50 стран мира, в основном Европы и США. Интересный факт: на белорусском рынке это, пожалуй, единственная крупная ИТ-компания, которая обошлась без традиционной «вертикали власти» в своей структуре. Из 100 человек, работающих в штате, — только один менеджер, начальник отдела техподдержки. Остальные «не прижились».  

Читать далее

В большом интервью dev.by Михаил Дубаков рассказал о деньгах как побочном эффекте, «идеальном разработчике», который интересуется всем на свете, условности титулов сеньоров или лидов в белорусских реалиях, бывших интровертах и гармоничном обществе без десятикратного разрыва между зарплатой программиста и учителя. А также о том, куда ведёт эксперимент с no management и почему сравнивать компанию с менеджерами и без — это как сравнивать авторитаризм и демократию.

12 лет назад: «Если бы не нужны были деньги, был бы учёным»

— История продукта началась с того, что вы втроём-вчетвером с друзьями работали на первой платной версией по вечерам и выходным, а потом по 80 часов в неделю — и так больше двух лет. Колоссальная нагрузка, должно быть. Были мысли, что всё тлен, и пора бросать это «дурное» дело?

— На самом деле всё началось так: в 2004 году в одной компании был внутренний проект, на котором я и мой друг и коллега Женя попробовали экстремальное программирование. Понравилось. Поскольку все существовавшие на тот момент инструменты управления такими проектами были либо жутко дорогими, либо устрашающего вида, мы задались вопросом: «Что если  сделать свой инструмент управления проектами в стиле XP?». Так возникла сама идея Targetprocess.

Над первой версией работал я практически в одиночку, она была готова к концу осени. Продукт был бесплатный и с нестрашным дизайном, так что в целом его приняли тепло. В 2005 году к разработке подключились Олег Серяга, Женя Хасеневич, Вадим Гайдукевич, тогда мы и сделали первую платную версию. На общем фоне она сильно выделялась интегрированным баг-трекером: в то время не существовало никаких agile инструментов, где можно было управлять user stories и багами одновременно.

Довольно быстро всё пошло: буквально летом начали работать, осенью появился интерес, а весной кто-то купил продукт. Первый клиент был как снег на голову, я даже сначала не поверил. На руку сыграло то, что мы сделали b2b продукт, а не b2c — по-моему, в этот сегмент проще зайти. Там сложно сделать что-то совсем ненужное.

Года два-три длилось состояние, когда тебя буквально прёт. Жизнь — она ведь такая: то спад, то подъём. В то время был подъём! Как минимум было интересно попробовать, не получится — что ж, во всяком случае, узнаю много нового в процессе.

— Учась на физфаке, вы наверняка собирались заниматься физикой, а не айтишным бизнесом. Почему не сложилось с наукой?

— Да, в юности мне скорей была интересна физика. Участвовал в физических олимпиадах, видел себя учёным-физиком. Ну а дальше всё просто: появился маленький ребёнок, нужны были деньги. Аспирантура и несколько лет безденежья были так себе перспективой, и я занялся вёрсткой сайтов. Интернет в 1998 году — это было что-то новенькое, всё только начиналось. Ну и пошло-поехало. А так бы, наверное, был учёным. Или нет.

— Когда садились за «мемуары» по случаю 10-летия Targetprocess, какие истории в первую очередь всплывали в памяти?

— Забавные. Хорошо запомнилось, как мы программировали по два человека за одним компьютером в моей квартире. Между делом мой друг гладил бельё для своего ребёнка, все эти распашонки. Программируешь, гладишь, опять программируешь. Спорили до криков. Моя жена постоянно опасалась, что вот-вот начнём друг друга бить, но до мордобоя ни разу не дошло. Доверительные отношения очень помогали нам в деле, мы могли всё друг другу высказать в лицо.

На грани фола: «Ещё пару месяцев — и мы бы закрылись»

— А первые «грабли» помните?

— «Грабли» почему-то стёрлись из памяти. Конечно, были технические косяки. В то время не было тестировщиков, люди «апдейтились», а у них ничего не работало. Но масштаб был небольшой, всё легко исправлялось. Серьёзных проблем, которые ставили компанию под угрозу исчезновения, не было.

— Ни одной?

— Был рискованный момент, когда мы решили не идти по пути эволюции, а попросту выбросить старую версию системы и написать новую. Процесс затянулся, и в конце концов… кончились деньги. Ещё пару месяцев — и всё, мы бы закрылись. Но даже тогда не было мыслей, что всё плохо. Было много энтузиазма, «ещё чуть-чуть и сделаем». И сделали.

— Был ведь ещё один опасный момент: кризис на Кипре весной 2013 года лишил компанию большей части финансовых средств. Как удалось выплатить зарплаты без задержек и выкарабкаться?

— У нас же постоянный cash flow: клиенты платят каждый месяц. Часть активов — всё, что было в кипрских банках — сгорела. Но, получив деньги, компания сразу выплатила зарплаты. Более-менее нормально пережили. Примерно полгода ушло на реабилитацию. Это был единственный серьёзный кризис в компании, абсолютно внешний и внезапный. Никто не ожидал — ни мы, ни Кипр. Бывает.

Agile: «Во всём мире — большая турбулентность и даже хаос»  

— В 90-х, как вы отмечали, про Agile в Беларуси «слышали единицы, а применял никто».

— В Беларуси всё это более-менее началось в 2009 году. В целом дела с этим сегодня обстоят довольно радужно, уже нет ощущения застоя, как в те времена, когда мы плелись далеко позади Запада. По-моему, пик популярности гибких методологий ещё не пройден.

В мировом ИТ гибкие методологии стали мейнстримом, но не сказал бы, что это жирная точка. Всё очень бурно меняется. В этом смысле в мире сейчас большая турбулентность, даже хаос. Куча новых подходов — no management, холакратия (лично мне она не очень нравится). Не исключено, что через 5-6 лет появится новый пласт, который изменит всё.

— Сколько у вас сегодня клиентов?

— Около полутора тысяч компаний из примерно 50 стран. В основном США и Европа. Если брать лицензии, тут сложно считать, но в целом — тысяч 40-50 людей, пользующихся нашим продуктом.

— Стоимость лицензии — $25 — никак не менялась последние 7 лет. Почему?

— Тут большая проблема: тарифные планы очень сложно менять. Люди уже согласились платить тебе $25 каждый месяц, а ты вдруг говоришь: а теперь платите $35! Почему? Это очень дискомфортно. И наоборот: если мы понизим цену, чтобы захватить большую долю рынка, это будет дискомфортно для нас. Они же платят нам $25, так зачем нам $15? Короче, очень сложно манипулировать ценой после запуска продукта. Мы упустили удобный момент для экспериментов, пока аудитория была небольшой.

— Здесь белорусское министерство ЖКХ, к примеру, могло бы с вами поспорить: там и аудитория обширная, и манипуляции с ценой впечатляющие.

— Им тоже нелегко: там же арестовали кучу людей.

На самом деле мы пытались вводить более дешёвые версии продукта, но они вообще не пошли. Может, сделаем более дорогую enterprise-версию, это пока на стадии замыслов.

Как не превратить продукт в свалку: «Трудно отказывать большим и жирным клиентам»  

— Почему нельзя идти на поводу у «большого и настырного клиента» и добавлять в продукт ради него десяток фич? В своих «мемуарах» вы упомянули, что сильно пожалели об этом.  

— Когда-то давно, ещё на заре, крупный клиент попросил: сделайте нам это и это, мы купим много лицензий. Ок, сделали. Через какое-то время клиент уходит, а функциональность, добавленная ради него, «торчит», усложняя продукт, никому не нужная, мёртвый груз. Если таких клиентов 1-2, это ещё куда ни шло. Но когда их 10-15, продукт превращается в свалку и рано или поздно загнётся. Очень сложно отказывать большим и жирным клиентам, конечно. Поэтому пытаемся сделать продукт очень модульным, настраиваемым под конкретного клиента.

— А кто из больших компаний у вас в клиентах?

— Cisco недавно появилась, Caterpillar, Ancestry — американская контора, которая генеалогические деревья строит и по ДНК определяет предков. Есть небольшие подразделения в компаниях типа Sony, Marriott. Wargaming пользовались, но отказались — очень давно, в 2007 году, когда ещё не были знамениты.

— Они ведь перешли на JIRA? Почему?

— JIRA — очень хороший продукт, наш самый главный и опасный конкурент. Во-первых, она дешевле, чем мы. Во-вторых, у них классная эко-система: они заходят в компании разными продуктами, а потом обрастают всё новыми и новыми. Очень сложно выдавить их из какой-то компании. Бывает, выдавливаем, но чаще наоборот. Пока получается тягаться, но нужно ускориться: они очень быстро двигаются вперёд.

— Не мешает ли, что всё написано на .NET?

— Не сказал бы, но сейчас мы идём к микросервисной архитектуре. Например, сервис «нотификация» можно написать на JavaScript, сложные сервисы оставить на .NET, ещё какие-то написать на Go. Постепенно это даст нам возможность слезть с .NET. Это неплохая платформа (получше Java, на мой взгляд), но сложные продукты вроде нашего движутся к тому, чтобы быть мультиязычными и мультиплатформенными.

— Для чего вам русская локализация? Россия — хороший рынок?

— Мы не ради русской начали делать локализации, а ради немецкой, французской, испанской, португальской. Бразилия — хороший рынок, где все говорят по-португальски, французы тоже крайне чувствительны к языку. Ну а русская локализация — это побочный эффект. Для нашего продукта Россия — очень слабенький рынок, особенно после кризиса, который там продолжается. Но в целом в России без локализованного софта сложно. Разработчик, не владеющий английским, там в норме вещей.

Менеджеры не прижились: «Это как демократия против диктатуры»  

— Почему решили обойтись без менеджеров? В Беларуси вы наверняка единственная достаточно крупная компания, рискнувшая пойти на такой эксперимент.

— Сначала мы просто не думали об этом. Точнее, хотели вполне традиционную модель: некоторые из наших людей были назначены на менеджерские роли. Но толку особого не было, и они сами с себя сняли эти «тайтлы». В итоге менеджеры нигде не прижились, кроме техподдержки. Там, кстати, до сих пор работает наш единственный менеджер — руководитель отдела.

Примерно в 2010 году мы решили жить без менеджеров. Во-первых, традиционные схемы противоречат нашим трём базовым ценностям — взаимоуважение, доверие и страсть. Во-вторых, довольно скучно делать компанию с обычной «властной» вертикалью. Всё работает, всё понятно, думать не надо. Для меня это как сравнивать демократию и автократию — или даже диктатуру.

— А как правильно внедрить демократию в корпорации?

— Вот этот момент действительно не совсем понятен: парламент, что ли, выбрать, или конституцию написать? Поэтому мы просто пытаемся дать людям свободу принятия решений и свободу выбора. У нас нет жёсткого контроля, делай что хочешь — в разумных проделах. Взамен человек понимает, что должен привносить свой вклад в общее дело, делать классную штуку и разделять общее мнение, что эта штука классная.

— Большинство белорусов не просто не работали в таких условиях, но и по большей части в них не жили. Начиная с детского сада, «нашего человека» последовательно отучают от свободы выбора и принятия решений.

— Люди действительно не привыкли так работать. Они не знают, что делать. «А кто мне поставит задачу?» — «Никто». Людям нужно много времени, чтобы понять, привыкнуть, перестроиться, научиться советоваться с командой, принимать решения и брать на себя ответственность. А не пытаться просто делать то, что велено.

— В конце концов это у всех получается?

— Наверное, не у всех. У нас уже есть ядро, которое понимает это всё и комфортно себя чувствует. Человек 30 из 100. Свобода — палка о двух концах. Чтобы правильно оперировать своей свободой, человеку нужно очень хорошо понимать контекст, в котором оперирует бизнес.

— Это как?

— Чтобы человек мог сам принять правильное решение из разряда «мы должны в продукте делать вот это», ему нужно хорошо понимать этот домен. В нашем случае — систему управления проектами. Обычно программисты не очень любят всё это понимать. Они любят решать технические задачи. Здесь и зарыта собака фундаментальной разницы между нашей компанией и многими другими: мы пытаемся добиться понимания контекста.

— Удаётся?

— Я бы не сказал, что всеобщее понимание контекста у нас уже есть. Но лет через 5 появится. И тогда свобода будет возможна. В противном случае нужно иметь человека, который прекрасно понимает контекст и говорит другим, что делать.

— Чтобы разрулить коммуникационные нестыковки между командами, в 2013 году вы ввели «борды» — группы людей, принимающие решения по конкретной области. Сработало?

— «Бордов» у нас было много. Некоторые прижились и работают, некоторые — нет. Например, дев-«борд» решает технические проблемы в рабочих процессах, архитектурный смотрит за архитектурой продукта, продуктовый занимается видением продукта и планированием на следующий год. Он хорошо справляется с тактическими задачами, но на 5-6 лет это не работает. Пробовали сделать для этого «вижн-борд», но он пока не взлетел. Как оказалось, это требует full time-активности на несколько месяцев.

Самая большая проблема «бордов» — контроль исполнения решений. Менеджеров-то нет, контролировать некому. Сейчас с этим получше, но всё равно не все решения исполняются.

— Что из всего этого выйдет в долгосрочной перспективе? Не придётся спешно нанимать армию людей, понимающих контекст?

— Думаю, это сработает человек до 200. Что дальше — понятия не имею.

Но лично мне интересно строить именно такую компанию.

— Посоветовали бы среднестатистической компании взять и уволить всех менеджеров?

— Положа руку на сердце, это путь для очень небольшого количества компаний. Кроме того, если у вас уже есть штук 20 менеджеров, изменить модель почти невозможно, понадобятся титанические усилия. Как в случае с компанией Zappos: «Вводим холакратию, ребята, и не волнует!». Ну, и 20 процентов сотрудников уволились.

Может, лет через 50 это будет мейнстримом. А может, и нет.

Инвестиции: «Мы упустили нужную точку, потому что я был категорически против»  

— Не жалели, что в своё время не привлекли инвестиции? Может, вас было бы не 100, а 500?

— Долгое время я был категорически против инвестиций. Считал, что архисложно найти понимающего инвестора, который не пытается лезть и рулить. Кроме того, понятно, что инвестор хочет получить экзит через 5-7 лет. А если мы вообще не хотим продавать компанию, а хотим делать классный продукт? В этом случае желания инвестора никогда не совпадут с нашими. В итоге либо компания «прогнётся», либо инвестор будет постоянно саботировать какие-то решения.

— Когда изменили своё мнение на этот счёт?

— Примерно три года назад. Теперь я считаю, что инвестиции нужны, но в определённый момент. У компании есть какая-то точка, когда инвестиции могут серьёзно помочь. Если компания уже нащупала правильную нишу, бизнес-модель, продукт, нужно начинать быстро расти — с привлечением инвестиций. Иначе эта точка может быть упущена — и вместе с ней много возможностей.

— Вы упустили эту точку?

— Мне кажется, да. Сейчас нас 100 человек, но если бы в 2010-2011 году мы рассмотрели вопрос привлечения инвестиций, нас могло бы быть 300, а продукт — более современным.

Мы сейчас привлекаем первый раунд, где-то в начале лета должна закрыться сделка. Ради ускорения движения.

Сбыть или не сбыть: «Деньги — это просто побочный эффект»  

— Не хотелось взять и всё продать? По финансовым причинам или потому что «будь проклят тот день, когда я сел за баранку этого пылесоса».

— Есть люди, которые делают стартап, очень быстро продают и делают другой. Я не такой, не буду заниматься чем-то 2-3 года, чтобы вырастить и сбыть с рук. Никогда не думал «пойду сделаю компанию и стану богатым». Деньги были побочным эффектом того, что наш продукт кому-то интересен, именно для этого всё и затевалось. Да, простые продукты через пару лет уже некуда улучшать, и экзит — разумное решение. Но в b2b так редко бывает — продукт уже через три года устаревает. Я же хочу сделать то, что долго не будет устаревать. Делать его надо ещё лет 5-10.

На марафонских дистанциях, когда чувство новизны исчезает, сложно поддерживать интерес. Конечно, спад мотивации бывал. Это цикличный процесс и случается раз в 3-4 года. «Классно» — «всё не очень хорошо» — «всё очень плохо» — «нормально!». Стараюсь находить интересные задачи по мере роста компании, чтобы не соскучиться. Ещё лет на 10 интересных целей хватит.

— Вы говорили, что хотели бы сделать хороший продукт, потом ещё один, потом ещё — и так до конца своих дней.

— Делать продукты захватывающе интересно. Есть два типа людей — лисы и ёжики. Лисы знают много обо всём, но не очень глубоко, а ёжики берут пару-тройку тем и копают вглубь. Лично я — типичная лиса: если тема интересная, пару лет позанимаюсь и бросаю. Программировал несколько лет — перестал. Наукой управления проектами позанимался 5-6 лет — неинтересно. Визуализация информации — за 2-3 года понял достаточно много, ок. Я себя последовательно заинтересовываю такими вот вещами.

— Из какой сферы может быть следующий продукт?

— Сейчас мне интересен искусственный интеллект, совсем недавно начал образовываться в этой сфере. Кроме того, во мне всё ещё живёт физик. Мне интересны наукоёмкие проекты, связанные с биофизикой, биологией, медициной. Но всё это сложено в долгий ящик и ждёт своего часа.

 

Идеальный разработчик: «Программист должен интересоваться всем на свете»  

— Почему вы считаете, что в аутсорсе «средний уровень разработчика ниже, а наго***кодить проще»?

— Объясню: обычно в аутсорсе есть дедлайны. А в условиях дедлайна сложно правильно оценить работу и ровненько уложиться в срок. Если оценено, что задача займёт 100 часов, значит, она займёт 130 — а может, и 500. Чем ближе к дедлайну, тем чаще ты затыкаешь дырки и ставишь костыли. С этим в принципе борется agile-подход (давайте мы вам будем все раз в месяц показывать вместо того, чтобы делать ужасные и быстрые решения), но его клиенты не очень одобряют. Потом разочарованный клиент идёт в другую компанию, и ему говорят: какой ужас, что они тут натворили, давайте всё перепишем! Такая типичная штука. Поэтому я считаю, что аутсорс не способствует интенсивному саморазвитию разработчиков.

— Значит ли это, что самые крутые разработчики приходят к вам из продукта?

— Есть компании-аутсорсеры, откуда к нам на собеседование пришло человек 10 — никого не взяли. А есть компании-аутсорсеры, откуда приходят неплохие программисты. И, наконец, есть компании-аутсорсеры, откуда приходят очень хорошие (например, в EPAM очень сильная техническая экспертиза). Из продукта приходят намного реже, но приходят — и тоже не всегда хорошие. Так что различия скорей по компаниям.

— Идеальный кандидат, который «сразу да», — он какой?

— Он знает ответы на все вопросы и решает практическую задачу на архитектуру приложения минут за 15. За всю историю компании таких было человека два. Я просто сидел и наслаждался: «Ох, как хорошо! Как прекрасно!».

А если серьёзно, то требования у нас довольно высокие. Мы спрашиваем «про всё» — проверяем технический кругозор. Безо всяких «психологических» вопросов вроде «Какие твои слабые стороны?». Интервью — это стрессовая ситуация, обычно люди стараются закрыться и не очень-то лезть в глубины своего сознания, это ведь не бар, а мы — не закадычные приятели.

Для меня лично очень важно, интересно человеку работать программистом или нет. Конечно, хочется видеть энтузиазм, горящие глаза. Всегда вызывают недоумение программисты, ничем не интересующиеся, кроме своих текущих рабочих задач. Это как на заводе точить каждый день одну и ту же деталь. Программисты, по-моему, должны интересоваться всем на свете.

— Ваш тезис про «горящие глаза» однажды уже вызвал горячие дебаты: вам возразили, что на работу ходят за зарплатой, и горящие глаза тут ни к чему.

— И это нормально! Нельзя ожидать, что у 100% программистов горят глаза. Но представь себе компанию, где все ходят на работу за зарплатой. Ну скучно же?

— В каком процентном соотношении горят глаза у ваших разработчиков?

— Глаза горят у ядра — 20-30%. Такая вот критическая масса, за которыми остальные будут тянуться. Тут вот какой момент: культура формирует человека или человек формирует культуру компании? И то, и другое. Куча безынициативных людей, приходя в компанию, хоронит её. Важен баланс.

Возможно, куча компаний существует и без горящих глаз, но лично мне такого не хочется и было бы неинтересно работать с людьми, которые приходят за деньгами. Я таким никогда не был. Нигде. Человек часто судит по себе, так что раньше я сильно удивлялся, что люди не такие, как я. Теперь уже привык.

К слову, нередко люди с большим опытом, сеньоры и лиды, не проходят наши интервью. Удивительно, но факт. Дело в самом понятии «сеньора»: на Западе это как минимум 10 лет опыта, у нас — 3-4. Поэтому в нашей компании нет таких «тайтлов», разработчик — и точка.

— На dev.by вы подписываетесь джуниором. Это ирония в адрес условности титулов в белорусских реалиях?

— Это шутка была. В своё время я начинал учить JavaScript и что-то на нём делать, захотелось подевелопить. Уже перестал это делать, но «тайтл» остался.

Оранжевый месяц: «В далёком будущем компания превратится в этакий стартап-хаб»  

— Некогда вы смешно тролилли «Хабр» своими условиями работы — табуретками для разработчиков в коридоре, котиком в роли переходящего знамени и вискарём.

— Неудачно! Все приняли этот стёб за чистую монету. Я подумал: а ведь где-то люди примерно так и работают, значит.

— Удалось найти и обжить идеальный офис? Где лучше, на поверку, в центре города или на Кунцевщине?

— В Минске нет идеальных офисов, честно. Географическое положение лично для меня не имеет значения, куда важней окружение. Хотелось бы парк, водоём, возможность сделать открытую веранду — вот таких офисов почти нет. Сейчас собираемся переезжать в «Покровский» напротив Минск-арены, он ближе к идеалу, только метро рядом нет.

Лично я не люблю open space. Если потолки в помещении метров 20, шум ещё кое-как рассеивается, а если 2,5-4 (как почти везде в Беларуси) — это жуть. Мы стараемся делать комнаты для команды 6-10 человек.

И ещё кое-что важно: обеды мы заказываем в офис в одно и то же время, за столом зарождаются самые разные дискуссии — вот это прекрасно. Без большой кухни — это просто ж…а, а не офис.

— Что с вашей «оранжевой пятницей», когда один день в неделю сотрудник может потратить на что-нибудь для души?

— У нас сейчас оранжевый месяц.

— Ого!

— Оранжевых пятниц в году набегало больше, чем на целый месяц, если честно. Их же 52.

Оранжевая пятница появилась у нас в 2013 году, чтобы человек мог потратить время на то, что ему интересно. Изучить новую технологию, сделать свой проект. Это укладывается в моё представление о трёх вещах, которые обязана делать компания (тут не все со мной согласны): создавать классные условия для работы, вкладываться в обучение (не дома, а в рабочее время!) и вдохновлять людей. Мы не всё делаем идеально, конечно, но стараемся.  

Теперь мы решили скомпоновать все эти пятницы в месяц (с разбивкой по командам). В феврале у нас был первый такой эксперимент. Более-менее ничего прошло: некоторым командам удалось потратить месяц с пользой, некоторым показалось, что время прошло, а ничего-то и не сделано. Посмотрим, как оно будет дальше.

В далёком будущем, надеюсь, у нас появится внутренний стартап-хаб, будем поддерживать самые классные идеи.

ИТ как паровоз экономики: собрать умных людей «на одном этаже» и не мешать

— В 2013 году вы предсказали, что более-менее заметный выхлоп от заваривающейся в Беларуси стартап-каши случится через пару лет. Как в воду глядели.

— Вряд ли я обладаю какой-то особой предсказательной силой. Логика проста: если собрать много умных людей в одном месте и дать им возможность общаться друг с другом, рано или поздно что-то хорошее получится. Это сработало в лабораториях МIТ, где учёные из разных областей работали на одних этажах, сработает и в белорусском ИТ. Это касается и отдельно взятой компании: важно не мешать людям. Обычно компании мешают. Наша — тоже мешает. Но мы хотим мешать всё меньше.

— А ваши клиенты из «стран капиталистического лагеря» знают, что у компании белорусские корни?

— Это не секрет, но в основном им всё равно. Был один случай, когда канадская компания не захотела с нами работать из-за санкций — им было запрещено шарить с белорусами свои технологии. Даже странно, это же не военные технологии.

— Ну а восприятие Беларуси на Западе как-то меняется? Чувствуется, что теперь она больше ассоциируется с громкими айтишными историями, чем с санкциями или «последней диктатурой»?

— По-моему, интерес чувствуется чуть больше, чем раньше. К нам недавно приезжали четыре СЕО компаний из Берлина — посмотреть, как оно тут, в Беларуси.

— Давайте всё-таки обратимся к предсказательной силе, от которой вы открестились: чего ожидаете от белорусского ИТ в следующую «пятилетку»?

— Пока всё очень радужно — для индустрии. Если государство не начнёт мешать, никаких других причин для спада не вижу. ПВТ отлично работает. Программистов всё больше, все переквалифицируются в ИТ, как только могут.

— Внутренняя утечка мозгов в сферу ИТ — это хорошо для айтишного «этажа». Но как она скажется на других «этажах» и всей нашей белорусской многоэтажной «панельке»?

— Десятикратная разница между зарплатой учителя и программиста неполезна ни для какой страны и ни для какого общества. Как ни странно, здесь мы напоминаем Сан-Франциско, где из-за такого же чудовищного разрыва в доходах уже вовсю разворачиваются демонстрации против ИТ-компаний. За $200 сложно учить детей: учитель думает скорей о том, что купить на ужин и как дополнительно подработать, а не о том, как лучше преподать информацию. Отсюда и слабенькое образование. И так во всём.

Общество должно развиваться гармонично. Тем более что человек с нормальным доходом чего-то ожидает от этого общества – нормальных школ, нормальной медицины. Он попросту хочет нормального уровня жизни, который может себе позволить за свою зарплату. В Беларуси этого нет, и это одна из причин, почему айтишники уезжают.

Понятно, что ИТ пока не может вытянуть всю белорусскую экономику. Лет через 30 и при поддержке государства — да. Тогда обороты могут быть не $1 млрд, как в этом году планируют, а $20-30 млрд, и это уже будет конкретный паровоз экономики. А пока ИТ — это маячок, как всё может быть, если дать перспективной индустрии свободу и принять дальновидные решения.

Недавно прочитал книжку про Сингапур, который за 60 лет превратился из маленькой захудалой колонии чуть ли не в ведущее государство Азии. Там весьма авторитарный режим, нет особой свободы прессы, парламент однопартийный с несколькими оппозиционерами. Но они приняли правильные законы и вокруг каждого внешнего инвестора плясали.

Между делом: «Часто люди думают, что ты просто какой-то чокнутый»  

— Пытаетесь разбудить в 14-летнем сыне интерес к программированию?

— Я никогда не стану требовать от сыновей «продолжить династию», чтобы они возненавидели свою работу, жизнь и родителей в придачу, как это бывает, скажем, в семьях потомственных юристов. Мне важно, чтобы ребёнок нашёл что-то, что ему реально приносит удовольствие. Пусть пробует разные вещи и выбирает. Я как-то показывал старшему сыну язык Scratch в полуигровой манере — по-моему, ему не понравилось. Сейчас он увлёкся ударными, захочет стать ударником — прекрасно.  

Чего я на самом деле требую? Знания трёх фундаментальных предметов — математики, физики и английского. В это я ему помогаю, занимаюсь с ним. Эти три вещи везде пригодятся. А в остальном важно одно — найти свою страсть.

— Трудно выдержать пресловутый «баланс работы и жизни», возглавляя компанию со штатом в сотню человек и воспитывая двоих мальчишек?

— Если ты всё делаешь сам, то трудно. А если ты всё делегировал на нижний уровень и ничего не делаешь, то просто. Не то чтобы я этого добился, но в целом у меня есть время почитать и подумать.

Последние года три я не работаю больше 8 часов в день, положа руку на сердце. И в целом в нашей компании никак не приветствуются и не поощряются овертаймы. Если посчитать долгосрочную экономическую выгоду от 7-8 часового и 12-часового рабочего дня, можно сильно удивиться. Процентов 5 людей действительно способны работать по 12 часов в день годами, им это в кайф (и на здоровье), но остальным потом придётся проходить долгий курс реабилитации.

— Это не объясняет, как вы успеваете ещё и 3-4 книги в месяц «проглатывать».

— У нас есть человек, который читает 100 книг в год. Он гораздо умнее меня, кругозор невероятный. Раньше я читал по 60-80, сейчас успеваю только 30-40. Часик вечером и всё.

В последнее время мало читаю книг по управлению — они все какие-то неинтересные. Больше цепляет научпоп по математике и психологии. Не так давно классная книга про аналогии серьёзно повлияла на моё восприятие реальности. Там очень глубоко рассказано, почему аналогии — это фундамент нашего мышления, как они помогают нам толково объяснять и придумывать новые вещи. Берёшь, скажем, какой-то домен и смотришь, какие аналогии из этого домена хорошо подходят для ИТ. После этого я даже статью написал «Бег и разработка ПО».

— Не скучновато быть топ-менеджером? Тянет подевелопить?

— Иногда не хватает технического челленджа, на подсознательном уровне пытаюсь компенсировать это книжками по математике. Но здесь особо не соскучишься. Позиция топ-менеджера предполагает большой объём работ, связанный с людьми, а интровертам бывает сложно с людьми. Я же интроверт. Хотя уже, наверное, бывший.

— Разве бывают бывшие интроверты? Напрашивается аналогия про бывших наркоманов.

— Люди меняются. Лет 15 назад меня было не узнать. С девушкой в метро я не смог бы познакомиться — а сейчас, пожалуй, смог бы. Это промежуточное состояние, когда ты уже не зашоренный интроверт, а что-то среднее. Но люди по-прежнему иногда утомляют. Нужна какая-то декомпрессия — посидеть и послушать музыку часа два в одиночку.

— Вы как-то упоминали, что для создания нового нужна пустота. Что это значит на практике? «Посидеть и послушать музыку часа два» или что-то другое? Как устраиваете себе сеансы пустоты?

— Я медитировать начал. И, знаете, ни о чём не думать очень сложно.

— У многих людей это хорошо получается.

— У меня есть буквально секунды во время медитации, когда совсем ни о чём не думаешь. Но всё равно мысли проскакивают.

Когда писатель начинает писать, перед ним нет ничего, только пустой белый лист. Вот он садится за стол — и пошло. Я, к слову, стихи пишу. Никогда не знаю, чем стих закончится, не держу в голове готовой структуры. Потом думаю: о, классно закончилось!

Важно пытаться что-то начать — и смотреть, куда это ведёт. Правда, люди могут сказать, что ты непоследователен и непостоянен, бросаешь начатое, вчера делал так, сегодня этак. Очень сложно им объяснить, что ты ищешь свою дорогу с учётом новых обстоятельств. Чаще всего они думают, что ты просто какой-то чокнутый с раздвоением личности.



Фото: Андрей Давыдчик.

подписка на главные новости 
недели != спам
# ит-новости
# анонсы событий
# вакансии
Обсуждение