«Люди получали зарплату и сидели на скамейке запасных». Менеджер проектов ушёл из продукта в аутсорс и вместе с «командой на бенче» сделал свою компанию

11 октября 2018, 09:03

Артём Семенчиков всегда хотел заниматься бизнесом и иметь влияние на продукты, которые делает. В 2015 году он ушёл из продуктовой Apalon в аутсорсинговую Softeq Development, через два года СЕО компании Крис Ховард принял предложение Артёма выделить «команду на бенче» и инвестиции для нового проекта — мобильного паблишера Neosus.

Сейчас у Артёма — своя компания с 25 сотрудниками, привлекшая человеческие и финансовые ресурсы Softeq Development. Команде удалось повторить условный «джентльменский набор продуктов Apalon» (переводчик, калькулятор, обои и пр.), говорит Артём, — однако, если бы пришлось начать сначала, он выбрал бы другие ниши. Dev.by пообщался с основателем Neosus.   

1С, учёба в Великобритании и уход в мобайл

В 2003 году я поступил в БГУИР, но через два года решил, что всё, что там можно выучить, я уже выучил. Начал самостоятельно осваивать 1С, и вскоре меня пригласили в EPAM консультантом по SAP. Через какое-то время мой менеджер на проекте стал проедать мне плешь, мол, когда я уже окончу университет. Но я забил на учёбу окончательно. Через какое-то время перевёлся в московский университет, чтобы быть ближе к клиентам. Мы работали с «Газпромнефтью», «Аэрофлотом». Вскоре я уволился из EPAM. Вместе с приятелем мы решили организовать небольшой стартап. К тому моменту 1C выпустил систему 1С 8 УПП (Управление производственным предприятием), наподобие ERP, и мы решили продвигать эту новую платформу.

Год поработали на локальном рынке и поняли, что масштабироваться тяжело, платить за лицензионный софт и консалтинг люди не хотят. Энтузиазма поубавилось.

И вот в этот момент я узнаю, что мой приятель учится в Великобритании по OESS (позже ESSYB), программе для талантливой молодежи. Необязательно той, что пострадала от политического режима, например — была исключена из вуза за поход на плошчу. Туда может попасть абсолютно любой человек. Главное — иметь сильный академический бэкграунд и активную гражданскую позицию. Я, например, был в составе независимых наблюдателей на избирательном участке, когда мой знакомый баллотировался в парламент. Последний важный пункт — после обучения ты должен вернуться в родную страну и применить там свои знания.

В рамках набора в 2012 году заявки подали 4500 человек, из них выбрали 45. Так я поступил в Эдинбургский университет Нейпира в Шотландии на специальность международные финансы.

На поверхности практической ценности от моей поездки не было. Я знал, что образование не гарантирует мне высокую зарплату. Но надеялся на то, что, пожив в другой стране, смогу изменить взгляд на то, чем нужно заниматься. Так оно и произошло. После возвращения я понял, что SAP — это не моё. Я не хочу заниматься олдскульным корпоративным бизнесом, ходить в пиджаке, заискивать перед кем-то, играть в подковёрные игры. Я впервые задумался о более легковесном, динамичном бизнесе и перешёл в мобайл.

Я не раз предлагал однокурсникам в UK делать бизнес, но оказалось, что там это мало кому интересно. Люди сфокусированы на том, что им нравится: психология, геология, допустим. У них нет такого мерила, как «проживёшь ты этим или нет». Зато есть уверенность, что они не умрут с голоду и не будут нищенствовать, если выберут профессию, которая по душе. Мы же, белорусы, дети из 90-х, ещё помним, как вся страна жила по бартеру, как вагоны с сахаром меняли на видеомагнитофоны. Мы хотим жить лучше. После школы у меня была мастерская по ремонту сотовых телефонов. В университете тоже работал на себя, оказывал услуги по 1С. Тогда я смотрел на папин бизнес — сервисный центр по ремонту техники — и не мог понять, в чём там проблема. Позже меня осенило: такой бизнес сложно масштабировать. А в мобайле для этого неограниченные возможности.

Многие говорили: ушёл из продукта в аутсорсинг, ну даёт

После возвращения в Минск я устроился в VRP Consulting и уже в этой компании начал продвигать свои проекты. Мы выпустили несколько продуктов для Jira, а потом руководство передумало развивать продуктовое направление, и в 2014 году я ушёл в Apalon на позицию PM.

Вместе с Олегом Сосной и Дмитрием Приставневым мы создали несколько приложений, одно из них — «умный калькулятор» с кучей дополнительных фич: конвертёром размеров одежды, валют. Казалось бы, кому нужен калькулятор? Всё дело в том, что первый iPad Apple выпустила без калькулятора. Никто не знает почему. Моя версия — ответственное лицо просто забыло и получило потом по щам. Но компании, которые не растерялись и вышли на рынок с калькуляторами, откусили гигантский объём рынка. И Apalon была среди этих компаний.

Я пришёл в Apalon в 2014 году, как раз в тот момент, когда их поглотила корпорация Mindspark Interactive Network (сегодня IAC Applications). Был запущен ряд новых проектов. Ребята, работающие там уже не первый год, говорили: «Артём, как же тебе повезло, ты пришёл в самый интересный момент».   

В Беларуси часто успех измеряется количеством привлечённых инвестиций, поглощением одной компании другой. Это всегда здорово для собственников, но не всегда хорошо для рядовых сотрудников. Тот, кто даёт деньги, получает большое влияние на бизнес. Обычно сразу после сделки в компании появляется большая движуха. Затем наступает второй этап: американская метла начинает мести по-своему, старается всё унифицировать — стандартная интеграция. И это суперскучный этап для всех сотрудников. Он интересен разве что топ-менеджерам, с их точки зрения это новый челлендж. Для всех остальных — это куча бюрократии, нерелевантных людей, с которыми что-то нужно согласовывать. Apalon перестал быть стартапом и стал частью американской корпорации. Мне же всегда хотелось заниматься бизнесом и иметь влияние на продукты, которые делаю.

В общем, после моего ухода из Apalon многие говорили: «Как же так, из продукта в аутсорсинг, ну даёт». Но после собеседования в Softeq Development я уже понимал, какая это возможность.

Как удалось договориться с Крисом Ховардом и получить «команду на бенче» в своё распоряжение

Когда в 2015 году от Softeq Development поступило предложение, я сначала не воспринял это всерьёз: вакансия PM была мне не очень интересна. Но на интервью они увидели во мне потенциал и предложили прийти на вновь создаваемую позицию — отвечать за портфель мобильных проектов. В такой бизнес-гибкости я увидел возможность не только управлять мобайлом, но и развивать свой бизнес в дальнейшем.

Я слышал, что в этой компании развитая корпоративная культура. Поначалу я в это не очень-то поверил, потому что все так говорят. Но потом увидел рабочую цепочку создания внутренней ценности через всю организацию. Главное, что отличает Softeq от других компаний, в которых я работал — здесь нет мудаков и звёзд. К примеру, в моём понимании, Apalon — это компания супергероев, там есть небольшое количество людей, на которых держится всё, этим людям многое позволено, они могут вести себя, как хотят. На мой взгляд, это не современный подход. 

Мечта любой сервисной компании — взять длинный проект, чтобы он никогда не заканчивался, а люди не сидели на лавке запасных. Но такое бывает редко, между проектами всегда есть «дыры», и тогда команде приходится сидеть на бенче — в ожидании работы. И в какой-то момент, в 2017 году, у нас на бенче появилась сильная команда. Я тут же пошёл к Крису Ховарду, CEO Softeq, и рассказал о своей идее сделать переводчик. Мне удалось убедить его проинвестировать мой проект и дать какое-то количество ребят. Мой аргумент был таким: ты ведь всё равно платишь им зарплату, а так они хоть поработают над продуктом, который, возможно, взлетит. Ему понравился аргумент, и он согласился.

В итоге я создал компанию Neosus, которая привлекла человеческие и финансовые ресурсы Softeq. Обычно, когда создаёшь компанию, ты погрязаешь в инфраструктурных вопросах. И вместо того, чтобы придумывать революционную фичу, которая увеличит прибыль, садишься в троллейбус и едешь заправлять картридж, потому что тебе нужно сдавать квартальный отчёт, а принтер не работает. Инкубация сняла с нас эти проблемы. Нам не нужно думать, как работает бухгалтерия, откуда берутся печеньки и столы в офисе.  

Продукт vs аутсорс: субъективные наблюдения

Переходить от аутсорса к продукту — сложно. Однажды, когда я ещё работал в Apalon, на курилке зашёл разговор о том, сколько проектов компания сделала прежде, чем поняла, что продуктовая модель работает, и перешла на неё. Ответ был такой: «Уже и не помним». В этом вся фишка. Чтобы делать продукт, нужно иметь достаточно уверенности и даже слепой веры. Очень маловероятно, что с первого раза всё пройдёт, как надо.

В Neosus мы сконцентрированы на ядре бизнеса, но порой упираемся в моменты, непонятные аутсорсинговой компании: например, найм людей. Ты не можешь нанимать продакт-менеджеров тем же способом, что и.Net-разработчиков. Потому что в Минске, грубо говоря, 25 продакт-менеджеров, из них толковых — 4, готовы прийти на собеседование вообще 2. А «дотнетчиков» в Минске около 2500. В продуктовых компаниях поиск сотрудников — это скорее хантинг, выстраивание отношений,  позиционирование на рынке труда и активное участие в комьюнити.

У продуктовых компаний постоянно возникают legal вопросы, поскольку они сотрудничают с потребителями через License agreement, имеют дело с европейским законодательством, защитой данных. Например, нам причинил некоторые неприятности GDPR: какой-то процент пользователей не хочет давать доступ к данным, соответственно, мы не можем собирать по ним аналитику

Ещё я столкнулся с тем, что людям, давно работающим в аутсорсинге, трудно трансформировать свой майндсет на продуктовую разработку. То, как они себе её представляют, и то, как она выглядит на самом деле, — это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Многие думают, что продукт — это смузи и крутой офис, куда приходят, когда хотят, едят пиццу и пилят фичи, которые нравятся. На самом деле вместе со свободой сотрудники получают много ответственности. И, если что-то пошло не так, никто не может сказать: «Я делал всё по спекам, ничего не знаю». Все решают общую проблему. Уровень стресса и ответственности в продуктовой разработке зашкаливает.  

Сейчас в нашей команде нет разработчиков из бенча. Все работают на фултайме. Мы маленькие, гибкие, у нас нет бюрократии. Хотя в то же время мы операционно в плюсе и сами инвестируем новые проекты. Получилась очень удачная конструкция — стабильная и в тоже время гибкая.

Единственное, чего я требую от своих сотрудников — это нормально работать с командой в рабочее время. Не нужно приходить в 7 утра и уходить в 10 вечера. У нас есть стандартное время присутствия в офисе — с 12 до 17: в это время проводятся основные митинги, у команды есть возможность пообщаться и оперативно решить вопросы. Время прихода и ухода гибкое. Этого более чем достаточно. Не надо много работать и просить компенсацию за отпуск — иди в отпуск. Был у нас один менеджер, который, идя в отпуск, сказал, что 4 часа в день будет доступен для рабочих вопросов. Он думал, что проявляет лояльность к компании. Не надо так делать. Идёшь в отпуск — отдыхай, купайся с детьми в море, а рабочие дела передай так, чтобы нам не надо было тебя дёргать.

Это то, чему меня научили в Softeq. Если человек работает ночью или по выходным, это говорит о том, что он не работает нормально днём в будний день. Я считаю, что hard working — следствие неорганизованности. Для сравнения: на мой взгляд, в Apalon все — hard workers, важно показать, что ты много работаешь. Сидеть до ночи в пятницу — нормальная тема. Помню, как мой руководитель с гордостью рассказывал, как перед релизом провёл несколько ночей в офисе.

Повторили «джентльменский набор» продуктов Apalon и оказались в топах App Store

Многие мои знакомые шутят, что любой, кто повторит «джентльменский набор» продуктов Apalon, сможет стать успешным. На самом деле это не совсем так. Когда Apalon делала свой набор продуктов, это были растущие рынки. Сейчас они уже устоявшиеся. Плюс у маленькой компании нет тех козырей, что есть у крупной. Едва ли какая-то компания в Минске может похвастаться тем, что повторила «джентльменский набор» Apalon и добилась такого же успеха. Нам это отчасти удалось благодаря стечению некоторых обстоятельств, которые позволили построить бизнес в похожих нишах. Мы выпустили сканер, живые обои для iPhone и переводчик. Но, если бы мне пришлось повторить этот путь, я бы выбрал другие ниши.

Возьмём наш переводчик. Для многих людей машинный перевод — это не такая тривиальная штука, как для айтишников. До сих пор в мире много людей, которые скачивают приложения для перевода. Наш продукт оказался интересен юзерам с точки зрения фичей. В мае 2017-го мы зарелизили киллер-фичу, которой не было ни у кого, — режим перевода разговора в реальном времени. Телефон просто лежит на столе, люди общаются, и приложение само понимает, с какого на какой язык переводить. Через два с половиной месяца эта фича появилась в iTranslate, лидирующем приложении Apple по машинному переводу.

С технической точки зрения приложение создано с использованием следующего стека технологий, достаточно «немодного» по нынешним временам: Objective-C, MVVM, ReactiveObjC (в основном для биндинга View-ViewModel), TyphoonFramework. Из интересных челленджей за время разработки можно выделить реализацию фичи, которая позволяла бы автоматически остановить запись аудио во время надиктовывания фразы для последующего перевода.

Сначала подошли к решению «в лоб»: измеряем уровень аудиосигнала, и, как только он опустился ниже определённого порога, понимаем, что пользователь говорить перестал. Конечно же, такое решение работало только в идеальных условиях без посторонних шумов, что нам не очень подходило. После изучения статей по VAD (Voice activity detection), был реализован подход, использующий для анализа аудиосигнала Gaussian Mixture Model. Таким образом мы могли достаточно точно определять начало и конец надиктовываемой фразы даже в очень шумных средах. Например, возле дороги с оживлённым трафиком или в шумном опенспейсе.

Мы угадали с моментом выхода на рынок. Тогда стал популярен такой бесплатный способ продвижения приложений, как возобновляемые подписки. Мы начали его использовать и научились монетизировать переводчик.

«Ребята из Apple напомнили белорусских чиновников»

Сейчас наше приложение висит в топах и Apple периодически его фичерит.

Мы являемся партнёрами Google, Microsoft, Apple и др. В каждой корпорации есть наше контактное лицо, менеджер, который помогает решать возникающие проблемы. К слову, в своё время Apple довольно долго пренебрегала таким общением с разработчиками приложений. Когда я ещё работал в Apalon, наличие своего человека в Apple было чуть ли не равносильно знакомству с президентом США: «Ого, блат в Apple, ничего себе». Сейчас всё иначе. Apple поняла, что она закрытая организация, отстранённый контролирующий орган, и решила быть ближе к разработчикам. Стала сама выходить на контакт, знакомиться.

В какой-то момент и мы получили письмо с предложением встретиться.  Место назначили нейтральное — в Вильнюсе. Знакомиться приехало три человека: два из Лондона и один из Мадрида. Мы были далеко не единственными, к кому они тогда приезжали. Встреча прошла в формате introduction: кто мы, что мы и чем занимаемся. Ребята из Apple напомнили мне белорусских чиновников из горисполкома: казалось, они не очень хорошо знают, как маленькие компании делают бизнес через их платформу. Смотрят на тебя с удивлением и говорят: «У вас так много пользователей. Как вам удалось их привлечь?». Я отвечаю: «Закупаем трафик». А они: «Трафик? Как интересно!». «Чуваки, а вы вообще понимаете, как работает ваша платформа?» — думал я про себя.  

После их отъезда наш продукт стали фичерить.

Время от времени продуктовый гигант показывает всем, где раки зимуют. Последний раз это было зимой. Apple просто собрала всех, кто плохо соблюдал их гайдлайны, и удалила их приложения, аккаунты из Appstore. Тот неловкий момент, когда ты просыпаешься утром, а твоего бизнеса просто нет. Дело в том, что Apple нацелена на долгосрочное сотрудничество со своими пользователями. И очень жёстко себя ведёт, если кто-то, по её мнению, расстраивает эту модель.

Наши приложения, к счастью, не трогали, но однажды попросили переделать часть функционала, касающегося монетизации. Мы пошли навстречу и выпустили обновление.

Повторив джентльменский набор Apalon, стали ли вы её конкурентом? Увели часть аудитории?

Мобильный рынок — это не 10 человек в деревне, которые хотят купить молоко, и, если появился второй фермер, то у первого значительно снизится выручка. Тут немного по-другому. Аудитория глобальная: человек сидит в FB, у него есть довольно много интересов и потребностей и мало времени — вот мы все, производители цифрового контента, друг с другом и конкурируем. В новостной ленте Facebook нет выделенного места для рекламы переводчиков, чтобы мы за него «змагаліся» с другими разработчиками.  

Выпуская свои приложения, вы выходили на уже устоявшиеся рынки. Как обходили конкурентов?

Я считаю, что гнаться за рынком и конкурентами, делать продукт технически сложным — это плохая стратегия. Да, ты можешь удивить гиков, сделав VR-будильник, микроволновку с искусственным интеллектом. Но пользователю нужно совсем не это, а чтобы его проблема была решена просто и изящно.

С Google Translate сложно конкурировать?

С Google Translate очень легко конкурировать, хотя бы при помощи интерфейса. В Google Translate интерфейс сделан как будто для ребят, которые всё свободное время собирают компьютеры. Google — это корпорация разработчиков для разработчиков. И это хорошо прослеживается в её продуктах. Мне кажется, Google сильна в фундаментальных вещах и в создании платформенных решений, которые другие компании адаптируют для юзера.

Над какими продуктами сейчас работаете?

В разработке несколько предложений, буду рассказывать по мере их выхода.

Обсуждение