«У нас почти все директора вышли из инженеров, они не любят затяжных встреч». Павел Либер о 15 годах в EPAM

10 июля 2019, 10:02

Павел Либер — Senior Director, Digital Strategy & Experience Design в ЕРАМ, который пришёл в компанию программистом 15 лет назад. За это время он сменил несколько должностей — от инженерных до менеджерских — и сейчас помимо основных обязанностей занимается развитием сообществ, социальных проектов и кросс-региональных школ.

Поговорили с Павлом о том, как можно работать в компании полтора десятка лет и не заскучать.  

«Если ты инженер, тебе должно быть всё равно, на каком языке писать»

Как началась ваша карьера? ЕРАМ — это первое место работы? 

Я пришёл в ЕРАМ junior flash-разработчиком после третьего курса. До этого подрабатывал приходящим сисадмином в одной компании и около года писал статьи в «Компьютерную газету». Это были статьи про компьютерные розыгрыши на Delphi и выходили они под названием «практическое руководство по компьютерным приколам». ЕРАМ стала первым серьёзным местом работы.

Если разбить мою работу в компании на этапы, то первые пять лет я занимался в основном программированием (Flash, Javascript и немного .NET), потом зашёл в UX-дизайн. Следующие пять лет — Project Coordination, Project Management, последние годы — People Management, в котором остаюсь и сегодня. Пока ничего менять не собираюсь, потому что работы здесь — непаханое поле.

Помните свой первый проект?

Он был в медицинском домене — мы делали систему, которая позволяла докторам формулировать опросник для пациентов. Это был мой первый опыт работы в команде, он научил меня тому, что, если ты инженер, тебе должно быть всё равно, на каком языке писать. Начинал я работать над интерфейсом, который делал на Flash, потом изучил .NET и начал писать немного бэкэнда, в процессе работы вспоминал, что у меня есть знания в PHP, и дописывал на нём какие-то модули. И точно так же поступали другие члены команды. Отношения «я знаю эту технологию и буду работать только с ней» у нас в принципе не было. Ты должен был быть готов изучить любую технологию. 

С чем были связаны ваши переходы из одной должности в другую?

С опытом, который я получал благодаря работе с разными заказчиками. Однажды работал с довольно известной британской дизайн-студией, проект был небольшой, поэтому я, ведущий разработчик, стал помогать координировать команду. После этого был проектным координатором для калифорнийской инжиниринговой компании. У неё была очень крутая инженерная культура, и это перевернуло моё мировоззрение. Я часто ездил в командировки, и увиденное сильно удивляло: люди уходили домой в 6 вечера, и у них не было плюшевых тапок. Они очень много вкладывали в комьюнити, в развитие инженерной культуры. Это был тот момент, когда мне захотелось пойти не в Project, а в People менеджмент и строить культуру в нашей компании с компонентами комьюнити и образования. 

Есть мнение, что человек, периодически меняющий работу, обладает большим жизненным и профессиональным опытом. 

Это сильно зависит от того, чем он занимается в других компаниях. Я не вижу паттерна, который говорил бы о том, что набраться опыта можно только прыгая из компании в компанию.

Знаю людей, которые, уходя, меняли челленджи и быстро росли. Но также наблюдал и обратное: когда люди уходили от нас, а возвращались потом на уровень-два ниже.

В EPAM — огромное количество проектов и, меняя их, ты получаешь новый опыт. Более того, наша философия роста сотрудников направлена на Continuous Growth, а все системы заточены на то, чтобы ты учился. Чем больше учишься, тем быстрее растёшь, и тем более сложные задачи можешь получить. Поддержка такой экосистемы стоит немалых затрат, и далеко не все компании могут себе это позволить. 

Как относитесь к сотрудникам-«одногодкам»? Считаете ли ошибкой найм такого специалиста? 

Люди разные и нет смысла требовать от них одинакового поведения, уровня лояльности или отношения к работе. Есть люди, которые в принципе потухают, где бы они не работали, и им нужно что-то новое. И тут вопрос, где они хотят найти это новое — в текущей компании или другой. Как ни парадоксально, я тоже отношусь к таким людям. Мне нравится начинать что-то, а через год-два хочется уже другого. Но все 15 лет я нахожу это новое внутри EPAM. 

По теме
Все материалы по теме
Как вышло, что вы из инженерной области ушли в управленческую?

Мне всегда была интересна коммуникация с клиентом, понимание проблем бизнеса. Между инженерами и бизнесом всегда есть пустота, которую кому-то необходимо заполнять. Иногда это бизнесмены, которые начинают больше понимать технологии, а иногда люди из программирования, которые начинают лучше ориентироваться в бизнесе. Мне это направление было интересно, и менеджеры, с которыми я работал, никогда моё желание не ограничивали. Я очень быстро «качался», потому что, когда у тебя есть практика, ты гораздо быстрее «вливаешься» в новую область.

Как с профессиональным ростом менялась ваша зарплата?

В 2004 году, когда я пришёл в ЕРАМ, она была 150$. Она никогда не менялась скачкообразно, я всегда чётко понимал, что мне надо делать, чтобы она росла. С ростом зарплаты твоя польза для компании должна увеличиваться.  

«Раньше можно было выйти в коридор в 2 часа ночи и увидеть коллегу в плюшевых тапках»

Какой была EPAM 15 лет назад?

Когда я только пришёл, это была небольшая, чисто инжиниринговая компания. В отделе дизайна работало всего 12 человек. Проектный менеджер в 7 утра на машине собирал нас по городу и привозил в офис. Мы «фигачили» целый день, а потом в 12 ночи он развозил нас по домам. Раньше можно было выйти в коридор в 2 часа ночи и увидеть коллегу в плюшевых тапках. Работали мы в кабинете, где когда-то была столовая, и боссы, когда приводили клиентов в офис, заводили их к нам и говорили: «А здесь раньше была столовая». Примерно в этот момент (но это не точно) я первый раз захотел стать менеджером — скорее для того, чтобы никогда так не говорить. 

Мы наблюдали эволюцию внутренних процессов и переход инжиниринговой компании к модели, когда мы делаем целые продукты и платформы для клиентов. Здесь уже зарождалась комбинация консалтинга, дизайна, разработки, поддержки и прочих направлений, также требовалось глубокое знание доменов, в которых работают заказчики. Это одна из причин того, почему я не ухожу из ЕРАМ: клиенты большие и интересные, продукты сложные, постоянно появляются какие-то челленджи. 

А если порассуждать про «няма таго, што раньш было»: чего вам не хватает в компании сегодня? 

Понятно, что, когда компания становится большой, тебе сложнее себя с ней ассоциировать. Одно дело, когда там работает несколько сотен человек, ты на корпоративе знаешь почти всех, а другое — когда в Беларуси нас уже больше 10000, и на корпоративе ты пытаешься просто посчитать людей, которых знаешь. Сегодня люди ассоциируют себя с такими единицами, как отдел, проект, комьюнити (очень интересный опыт для нас). Понятно, что такой ламповости, когда все друг друга знают на уровне компании, уже нет, но это продолжает сохраняться в более атомарных единицах. 

Видны ли в компании поколения: те, кто 5, 10, 15 лет проработали? 

Вы начали беседу с того, что это нетипично, когда кто-то в ИТ-компании работает так долго. Но, мне кажется, что ЕРАМ — это исключение из правил. Мы можем посмотреть, сколько людей здесь работает дольше 15 лет и, мне кажется, их будет много. Думаю, речь идёт про сотни человек. Очень сложно разделить их на поколения, потому что все эти люди развивались по-разному. Есть те, кто хотел заниматься инжинирингом, и они по-прежнему им занимаются. Многие даже не меняли роли и должности все эти годы. 

Очень сложно, посмотрев на позицию человека в компании, определить, какое количество лет он здесь работает. Но у нас нет задачи превращать хороших инженеров в плохих менеджеров. В этом отличительная особенность ЕРАМа: мы поддерживаем инжиниринговый майндсет, техническую культуру и хотим, чтобы инженеры у нас оставались инженерами. При этом те, кто хотели стать менеджерами, наверняка ими стали. 

А «дедовщина» есть?

У нас очень дружелюбные ребята. Все, кто к нам приходят, отмечают, что им легко найти помощь у коллег — в этом плюс большой компании. Мы понимаем, что нет такого технического челленджа, опыта или ситуации, с которой наши ребята никогда не сталкивались. Поэтому, когда мы строим глобальные географические отделы/комьюнити, мы создаём чаты, куда можно забросить вопрос «хелп, кто-нибудь такое делал?». И тебе всегда ответят. Обычно, когда к нам приходят из маленьких компаний, удивляются: «Мы тут сидели, головы ломали, а у вас так просто — написал и получил ответ». 

Вспомните смешную историю про компанию.  

Когда мы переехали в здание бывшей фабрики «Алеся», там в три часа дня раздавался звонок на пересменку, и тысяча женщин уходили с работы или приходили на неё. У программистов в это время обычно были звонки с клиентами, поэтому это были непересекающиеся множества. Тогда я впервые подумал о том, что, если грамотно синхронизировать рабочее время команды, то демографической ямы в стране могло бы и не быть.

Топы — бывшие разработчики — не любят затяжных встреч

Вы — директор с техническим прошлым. Много ли таких в компании?

Да, у нас почти все директора вышли из инженеров, и это сильно накладывает отпечаток на работу. В отличие от других компаний, с которыми нам доводилось сотрудничать, в ЕРАМ все довольно конкретно. Наши директора не любят затяжных встреч, совещаний, бесполезных обсуждений. Обычно всё очень быстро и чётко решается, потому что у нас нет барьера в коммуникации между бизнесом и инженерами, сами топы — бывшие разработчики. Благодаря этому мы меньше времени тратим на разговоры.

Что нужно делать, чтобы стать директором в EPAM?

Много работать, иногда — очень много. Нужно быть готовым брать на себя ответственность, понимать бизнес-функции, потребности клиентов, уметь мыслить глобальными понятиями, стыковать между собой компоненты разных процессов. Мы понимаем, что в компании много специфики и внутренних инструментов, процессов, поэтому ввод стороннего управленца занял бы очень много времени. И поскольку мы — большая компания, у нас хватает людей, которые хотят расти из технических направлений в бизнес.

Сейчас мыслите как инженер или как менеджер?

Наверное, больше как менеджер. Из практических вещей мне очень помогает, что когда-то я начал увлекаться UX-дизайном. Умение визуализировать очень помогает в коммуникации. Когда приходишь к заказчику что-то обсудить с набором картинок, это в тысячу раз эффективнее, чем слова. Программированием занимаюсь, скорее для себя — если нужно по-быстрому что-то запрототипировать. 

Изменилось ли ваше отношение к коду? 

Нет, я по-прежнему считаю, что качественный код — это очень важно.

Есть старая, но правдивая шутка: когда пишешь код, будь готов, что через 10 лет его может прочитать маньяк или убийца, который знает твой адрес.

Это правильно, потому что твой код будет передаваться кому-то дальше. Лично я код программистов не проверяю, для этого есть специальные системы, выделенные сервисы, архитекторы и пр. Это поставлено как процесс, в который People менеджерам вообще не обязательно вовлекаться.

Есть мнение, что в аутсорсе главная метрика чтобы заказчик был доволен, а что под капотом это уже не важно. 

Это может работать, когда речь идет о short term отношениях. Чтобы работать с заказчиками долгосрочно, мы заранее должны писать масштабируемые решения. Огромное количество «бриллиантов» ЕРАМ — это долгосрочные клиенты, с которыми мы начинали с маленьких решений и развили просто до космических масштабов. Один из наших клиентов, причём очень крупный, сотрудничает с нами с 2002 года. Это больше, чем я работаю в компании. 

И даже саббатикал не нужен

За 15 лет хоть раз был соблазн уйти в другую компанию?

Я бы с радостью поискал работу в другом месте, но мне некогда. На самом деле такие мысли возникли пару лет назад, но как раз в то время в EPAM появилась интересная программа, связанная с комьюнити, и я настолько ушёл в неё с головой, что просто забыл обо всём и не пытался ходить на собеседования. 

Не жалеете, что посвятили одной компании значительную часть своей жизни? 

Нет. Чувствую, что во мне ещё достаточно энергии, чтобы работать и работать. Удивительно, но у меня нет ощущения, что я еду на работу зря, даже спустя 15 лет. Мне повезло: я активно общаюсь с клиентами компании, у меня огромная организация, где много разных процессов, связанных с построением системы образования, комьюнити и пр. Того, что мы делаем, пока ни у кого нет, и мне это нравится. Я нигде ещё не встречал комьюнити-школы в том виде, в котором мы сумели их развернуть здесь, в Беларуси. Образовательные программы такого масштаба тоже пока нигде не встречал. 

Есть ещё одно направление, которое меня мотивирует — социальные хакатоны, где наши инженеры делают проекты для различных организаций, министерств, ведомств. На последнем Engineering Jam сделали чат-бота для Белпочты, приложение для МЧС, позволяющее вовремя выводить пожарных из огня. До этого был проект для академии наук, связанный с кольцеванием птиц. Ребята инвестируют в это своё свободное время. И вроде бы это не глобальное спасение мира, тем не менее они упрощают жизнь большому количеству людей: волонтёрам, учёным. Это потрясающе.

И даже в саббатикал никогда не хотелось уйти? 

Нет. Я никогда не страдал депрессиями, выгораниями. У меня нет чувства усталости от работы, наверное, потому что каждый день появляются новые интересные люди, задачи и пр. Мне очень тяжело ничего не делать, и это автоматически отметает любые форматы пляжного отдыха, меня хватает максимум на 5 минут, а потом я ищу что-то похожее на телефон.

По теме
Все материалы по теме
Какой, на ваш взгляд, будет ИТ-индустрия будущего?

На мой взгляд, это сообщества инженеров, которые выполняют задачи, при этом не обязательно они должны быть связаны договором с одной компанией. Люди будут сами распределять своё рабочее/нерабочее время, работать с разными работодателями. Думаю, мир к этому придёт через года три-четыре. EPAM тоже задумывается о коворкингах, распределёной работе, о возможности сотрудников работать удалённо. 

«Многие пользуются ассесментом не для получения нового тайтла, а чтобы услышать фидбек»

Что ЕРАМ предлагает сотрудникам для роста и развития внутри компании?

Когда человек приходит на работу, он попадает в специальный адаптационный портал, где есть информация про компанию, отделы, его менеджера и пр. Также у нас есть ресурс, который называется Grow, где новому сотруднику составляют personal development plan — менеджер прописывает, что ему нужно выучить за полгода-год. В нашей образовательной системе представлен большой выбор тренингов. 

Чтобы перейти на новый уровень, человеку нужно пройти ассессмент. Мне кажется, в Беларуси нет какой-то конкретной топологии уровней — любая компания может своего специалиста назвать как угодно. Нужна система унификации уровней, и ассессмент здесь незаменим. 

У нас в этой процедуре принимают участие EPAM’овцы на уровень выше минимум из трёх разных офисов компании. Обычно беседа длится около двух часов, после чего эксперты дают рекомендации менеджеру, насколько этот специалист готов к смене уровня. Почему мы так делаем? Потому что ЕРАМ сегодня — это глобальная компания. Мы понимаем, что часто собираем команды между разными географиями, и нам нужно быть уверенными, что Senior Engineers внутри нашей компании — в Минске, Будапеште или Нью-Йорке — это люди одинакового уровня. Многие пользуются ассесментом не для получения нового тайтла, а чтобы услышать сухой, но развёрнутый отзыв о том, что у него хромает, каких знаний недостаёт. 

Стимулирует ли компания ротацию людей между проектами, направлениями?

Это зависит от того, что значит «стимулирует». Она скорее поддерживает или подталкивает к этому. У нас есть внутренняя поговорка: в ЕРАМ хорошо менять работу, не меняя работодателя. Компания большая, поэтому в ней огромное количество проектов и направлений. У нас сегодня человек может найти практически любую сферу деятельности, к которой у него лежит душа. 

Мы недавно запустили интересное направление — если сотруднику надоело работать на проекте, а People Manager не может ему ничего предложить, то он может зайти на специальный портал, выбрать все открытые позиции и обозначить свой интерес к ним. Если интервью проходит успешно, он оказывается на новой позиции, работает с другими технологиями, юнитами. 

Как компания мотивирует сотрудников быть лекторами, тренерами, менторами внутренних школ, курсов? 

У нас работает система payback — это, по сути, когда мы просим людей, которых мы учили когда-то бесплатно, в будущем стать менторами. Здесь важный момент: мы просим, а не настаиваем. К счастью, люди ответственные, они признательны за то, что трудоустроились, и не важно — в EPAM или нет. Кстати, большинство выпускников наших курсов попадают в другие компании, а потом приходят к нам тренерами. Если человек чувствует подержку, благодарность людей, которых он научил, его хватает надолго. Живой пример — драйвер Rolling Scopes School Дима Воробей, он работает в EPAM и занимается школой. Это хороший опыт, и мы хотим его масштабировать. 

Не обидно, когда люди, в которых вы вкладываете силы, время, ресурсы, потом уходят в другие компании?

Мы совершенно осознанно учим больше людей, чем можем взять. Рынок не резиновый, наши технические вузы выпускают фиксированное количество студентов, которое, к сожалению, не растёт в геометрической прогрессии. Мы могли бы забрать всех выпускников наших школ и курсов себе, но мы стараемся балансировать количество Junior, Middle и Senior специалистов и избегать перекоса в какую-то из сторон. Проекты делают хорошо сбалансированные команды, и мы чётко следим за этой пирамидой. 

Мы понимаем, что обучая больше людей, чем нам нужно, мы помогаем формировать рынок, люди находят себя в других компаниях — ничего страшного в этом нет. Сейчас мы смотрим в сторону онлайн-обучения, когда сможем учить людей не сотнями, а тысячами, несмотря на то, что нам по-прежнему не нужно будет такое количество людей. Мы хотим дать возможность всем, кто хочет учиться, войти в ИТ. Это большая миссия. Надеюсь, к концу года получим осязаемый результат. 

По теме
Все материалы по теме
Обсуждение