Когда мы говорим о менеджменте проекта, в нашем сознании, как правило, возникает образ MS Project: сроки и бюджет, множество графиков и отчётов. Это восприятие недалеко от истины. Прогнозирование сроков, планирование бюджета, предоставление актуальной информации заинтересованным лицам и организация процесса разработки — задачи, занимающие значительную часть времени руководителя проекта. Фокусируясь на них, легко упустить одну важную вещь: сроки, бюджет и задачи выполняются не сами собой. За ними стоят конкретные исполнители, каждый из которых — личность и профессионал в своём деле.
Ваш проект как организм человека
Каждый член проектной команды в MS Project очень упрощённо представлен в виде набора характеристик: имени, суммарного доступного времени, позиции в проекте и стоимости часа работы. Но достаточно ли этой информации для того, чтобы привести проект к успеху? Очевидно, что нет. Чтобы команда работала слаженно и эффективно, нужно знать о ней больше, чем написано в резюме. Необходимо понимать характер каждого человека, его сильные и слабые стороны, его цели и мотивацию к работе.
Легко понять, почему это так важно, если провести аналогию между проектом и организмом человека. Каждый член команды — это орган, выполняющий свою важную функцию. ПМ — это сердце и мозг. А кровь, тот важный ресурс, без которого ни один орган не может работать — это информация.
Организм здоров только тогда, когда абсолютно все его органы исправны, их ритм стабилен, кровоток не нарушен.
Я сравнил менеджера проекта с мозгом и сердцем не для того, чтобы подчеркнуть значимость менеджера. Сходство с сердцем заключается в том, что так же, как сердце обеспечивает все органы достаточным для эффективной работы количеством крови, менеджер обеспечивает всех участников проекта важной для них информацией. Задача мозга — скоординировать работу органов и различных механизмов. Так же и менеджер отвечает за то, чтобы команда работала слаженно, а каждый член команды гармонично дополнял друг друга для решения более широкого спектра задач и повышения эффективности.
Стоит подчеркнуть, что в организме человека сердце и мозг лишь создают необходимые условия для эффективной и слаженной работы органов и сами по себе функционировать не могут. Так же и менеджер проекта.
Наше тело является сложным, но в то же время гармоничным механизмом. Один из секретов этой гармонии заключается в том, что мозг не только отдаёт приказы. Наше тело обладает исключительным механизмом обратной связи. Мозг всегда в курсе того, в каком состоянии находится тот или иной орган, мышца или часть тела. Причём, он обладает не поверхностной, а детальной информацией. И именно благодаря этому мозг способен принимать эффективные решения.
К примеру, механизм мышечной компенсации. Когда мышца даёт сбой и перестает работать исправно — мозг подает сигнал другой мышце, способной скомпенсировать «товарища», прийти на помощь. И таких примеров в работе нашего организма множество.
Тот же принцип глубокого понимания коллег и эффективной обратной связи лежит в основе продуктивных проектных команд. Только по-настоящему хорошо узнав человека, мы можем понять, как его мотивировать, докопаться до сути его проблем и помочь решить их, и, как следствие, создать продуктивное окружение для работы и развития. Всё это становится невозможным, если ограничить себя распределением задач и рукопожатием в коридоре. Ведь у каждого члена команды есть своя жизнь: с семьей и друзьями, увлечениями и мечтами, хорошими днями и плохими. А значит, необходимо взглянуть на проектную команду как на совокупность уникальных личностей. И только узнав человека ближе, возможно установить с ним не только деловые, но и доверительные отношения.
Разговоры на отвлечённые темы
К сожалению, стараясь быть профессионалами, менеджеры фокусируют внимание исключительно на профессиональных качествах своих людей. И, как следствие, становятся не способны принимать эффективные ресурсные решения.
Для того, чтобы избежать такой ситуации необходимо уделять время тому, чтобы лучше узнать каждого члена команды.
Для первого шага в этом направлении достаточно начать уделять немного времени разговорам с командой на НЕрабочие темы. Обсудить последний фильм, как прошли выходные, чей-то предстоящий отпуск или курс рубля. Любая тема сгодится. Причём делать это можно где угодно: в коридоре, за обедом, просто у рабочего места или сразу после митинга. Такое общение поможет вам узнать команду ближе, а команде взглянуть на вас под другим углом. Также в ходе подобных дискуссий будут находиться общие интересы или взгляды, неформальные связи окрепнут.
Принцип One-on-one
Следующим шагом должно стать внедрение практики регулярных one-on-one митингов с каждым из членов вашей команды. Суть этих встреч заключается в том, чтобы регулярно проводить время с каждым членом команды. Чтобы лучше узнать человека, заранее продумывайте темы для разговора. В такие беседы можно включать как личные, так и рабочие вопросы. Для того, чтобы сделать этот подход эффективным, важно сделать его частью вашей работы и придерживаться следующих правил:
- Проводить встречи с каждым членом команды не реже 1 раза в 2 недели.
- Для встречи необходимо найти комнату, где вам не будут мешать.
- Время встречи должно быть строго 30 минут. Не больше, но и не меньше.
- Первым всегда предоставлять слово собеседнику, чтобы у него хватило времени обсудить все интересующие его вопросы.
One-on-one — это инструмент, позволяющий каждому члену команды донести до вас волнующую его информацию, используя удобный и привычный формат. Регулярность его использования позволит подчинённым общаться с вами в рамках понятного им процесса. Обратная связь не будет носить спорадический характер, а будет строго упорядочена в обоих направлениях. Так же one-on-one является катализатором, стимулирующим человека к озвучиванию даже незначительных проблем.
Сложность организации эффективной обратной связи заключается в том, что большинство людей не стремится делиться с начальством своими проблемами. Либо потому, что они считают их несущественными, либо готовы терпеть, либо не уверены , что руководство способно решить эти проблемы.
Люди молчат до тех пор, пока проблемы не становятся серьёзными, а для их решения нужно затратить достаточно сил и времени. Соответственно, важно узнать о любых (даже мелких) проблемах, пока они в зачаточном состоянии. One-on-one помогает добиться этого благодаря жёстко обозначенной длительности встречи. Понимание собеседником того, что раньше уйти не получится, будет стимулировать вашего человека искать темы для разговора. И конечно же, первыми в списке тем всплывут проблемы.
Я обязательно посвящу следующую статью тому, чтобы полностью раскрыть все особенности One-on-one и его пользу.
Научитесь улыбаться
И заключительный шаг — научитесь улыбаться вашей команде. И делать это искренне. Как бы это не было сложно, но необходимо научиться оставлять свои проблемы и плохое настроение за порогом офиса.
Во-первых, настроение руководителя очень быстро подхватывает вся команда. А от настроения команды зависит её производительность.
А во-вторых, люди с меньшей охотой будут общаться с хмурым или удрученным человеком. Позитивный человек, наоборот, располагает к более открытому общению.
Важно понять, что налаживание отношений — дело небыстрое. Будь то новая команда или уже сформированная до вас для достижения результата, необходимо набраться терпения. Результат не будет мгновенным, но упорство и методичный подход всегда вознаграждаются.
Ваши сомнения
Есть два сомнения, которые я предвкушаю и хочу раскрыть прямо в статье:
Сомнение №1
Если проводить частые встречи в формате one-on-one и вдобавок общаться с командой на нерабочие темы, я не смогу делать то, что входит в мои прямые обязанности, за что мне платят.
Работа с людьми, их развитие, мотивация и удержание — это одна из ваших основных задач как менеджера. За это вам на самом деле платят.
Сомнение №2
Человек очень быстро поймёт, что вы не искренни, а ваш интерес к его жизни формальный, и интересует вас только продуктивность.
Если сотрудник прав и вас не интересует жизнь ваших людей, вы неверно выбрали профессию. Менеджмент — это в первую очередь работа с людьми, и только потом с информацией.
Построение крепких доверительных отношений — одна из самых трудных задач работы руководителя. Такие отношения необходимо строить как с подчинёнными, так и с начальниками, как с коллегами, так и с клиентами. Менеджер, который преуспел в этом, рядом с которым люди чувствуют себя комфортно, может по праву называться выдающимся.
*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.