Проблемы большой технической компании

16 мая 2014, 08:50

В течение нескольких последних лет я трудился в крупной транснациональной софтверной компании, разрабатывавшей и интегрировавшей решения для самых разных клиентов со всего мира. Это был опыт, который мне, определенно, очень пригодился. Теперь я многое знаю о том, как функционирует подобная компания, как в ней делаются дела. Оказалось, что в больших компаниях сотрудники склонны жаловаться на одни и те же вещи.

Вероятно, эти проблемы возникают вследствие роста компании. Если у вас нет плана по борьбе с ними, то они накапливаются как снежный ком и глубоко укореняются в корпоративной культуре. Устраняя эти проблемы на раннем этапе, вы сможете минимизировать их последствия, а также упредить другие сложности, которые могут возникнуть в будущем. В частности, компании будет проще удерживать сотрудников.

Вот подборка подобных проблем, с которыми мне доводилось сталкиваться. 

Если вы работаете в большой компании, то можете сравнить

Политика ситуативного обучения – хуже, чем полное отсутствие политики

В ИТ-индустрии исключительно важно постоянно совершенствовать свои знания и набор навыков. Это важная предпосылка не только для развития вашей карьеры, но и для того, чтобы вы оставались ценным сотрудником компании. Если компания поддерживает такое самосовершенствование сотрудников, то в ней сохраняется здоровая атмосфера и работоспособность всех систем.

К сожалению, во многих компаниях обучение организуется по ситуативному принципу. Решение о том, что необходимо что-то подучить, принимается менеджером, такая «стажировка» организуется за счет команды/проекта. Зачастую эта проблема усугубляется отсутствием руководящей технологической стратегии, которая помогла бы направить совершенствование сотрудников в том направлении, которое стимулирует рост и развитие организации.

Зачастую эта проблема проявляется в виде лихорадочных попыток «подтянуть» персонал, либо в беспорядочных кадровых решениях, призванных заткнуть дырки в проектах. Компания скатывается в наем обезьянок, утрачивая всякие шансы стать серьезным игроком в своей индустрии.

В хорошей компании организуется общекорпоративная политика обучения, финансируемая из отдельного источника. Всех сотрудников нужно направлять в их развитии, обеспечивать им необходимое повышение квалификации. Таким образом, специалисты будут развиваться с опережением, но в соответствии с тем, чего хочет компания. Это позволит компании расти и работать более продуктивно. Все сотрудники должны участвовать в непрерывном развитии и продвигать эту идею. Кроме того, необходимо предоставить сотрудникам возможности беспрепятственного пользования новыми разработками.

Экономия на основном оборудовании, инвентаре и служебных приложениях

Я не говорю о светлом кафетерии, где всегда есть свежее разливное пиво, либо о корпоративном спортзале со всевозможными тренажерами. Речь о простейших удобствах – в частности, о туалетах, которые должны выглядеть лучше, чем привокзальные. Об офисах, в которых летом не должно быть комаров. О том, что должны нормально работать кондиционеры, чтобы не было случаев, когда вы переходите в другое крыло здания и чувствуете, что замерзаете без куртки.

Кроме того, должно быть в наличии все необходимое для работы техническое оснащение – например, несколько мониторов, нужный программный продукт, удобное кресло, чистая клавиатура и все права, помогающие эффективно работать. Ничего сверхъестественного, а просто всестороннее обеспечение производительности труда.

Наконец, служебные приложения. Наряду с устаревшим и неисправным оборудованием, исключительно досаждают неэффективные и неудобные служебные приложения, особенно если ими приходится регулярно пользоваться. Например, на рабочем месте может быть установлено неисправная программа для учета рабочего времени. В нем достаточно ошибиться при вводе одного кода – и стирается сразу несколько ассоциированных с ним рабочих часов. Честно, никогда не понимал, почему внутрикорпоративное ПО всегда такое отвратительное, гораздо хуже любых программ, которые разрабатываются в этой компании для заказчиков. В одной компании сотрудник попытался это исправить, взявшись за программирование альтернативной реализации, но эту инициативу на корню зарубил отдел IT-безопасности, как только о ней стало известно.

Существует еще одна техническая деталь, которая зачастую далека от совершенства, а то и просто бесит разработчиков – это доступ к Интернету. Мне известны компании с немыслимыми сетевыми ограничениями, объясняемыми «требованиями безопасности». Их сетевые экраны блокируют многие полезные сайты. Фактически, единственными открытыми портами были HTTP/S, а HTTPS работал только методом «человек посередине» (негласно – многие даже не подозревали, что продолжают выполнять интернет-банкинг). В другой компании действовало правило: выходить в Интернет разрешалось только через IE.

Блокирование сайтов – досадная вещь (одна компания закрыла доступ даже к StackOverflow; не завидую ее сотрудникам), но, в принципе, терпимая. Скрытые операции по HTTPS методом «человек посередине» - это безусловное зло, но если вы знаете, что в компании таким не гнушаются, то можете защититься (например, выполнять банкинг с телефона). Хуже всего был последний перегиб с браузером – дело в том, что IE не позволяет задействовать менеджеры пакетов, работа с которыми является известной рекомендуемой практикой. Насаждение доступа через IE в этой компании реализовывалось методом проверки строки пользовательского агента в HTTP-запросе, поэтому я наладил экземпляр прокси Squid и внедрял нужные заголовки, чтобы обходить эту преграду. В другой команде, где люди решили не скупиться, было решено просто забить на IE. Купили ноутбук с USB-устройством Telstra 4G и зеркалили им репозиторий перед записью на DVD.

Это вам не бином Ньютона. Эффективность и производительность труда будет плачевной, если компания активно или пассивно вставляет своим работникам палки в колеса. В IT-компании должны быть «адвокаты программистов», чья задача – не допускать внедрения излишних и неоправданных ограничений, которые только мешают работать. Каждый год разработчик должен получать бюджет, который можно с полным правом потратить на повышение производительности труда (конечно, с обоснованием тех или иных затрат).

Излишний бюрократизм и волокита

Разнообразные процедурные отчеты и прочая бумажная работа – это необходимое зло. Я с этим мирюсь, так как знаю: если требуется разгрести чьи-то дела, то необходимо знать все сколь-нибудь существенные детали и иметь достаточно широкие полномочия, чтобы сделать это по-настоящему эффективно.

Проблемы начинаются, когда такая бюрократическая работа рассинхронизируется с самим рабочим процессом, либо мешает работать его исполнителям. Возникают ситуации, когда дни и даже месяцы тратятся на работу, которую можно выполнять за считанные минуты. Людей вынуждают всегда писать «нет» в конкретном поле на бланке или записывать другую заранее известную информацию в другом окошке. В итоге вы заваливаете половину прямых задач просто потому, что не собрали все нужные разрешения (ах, эти пресловутые цепочки сообщений, копии которых получает половина персонала). Рано или поздно все забывают, почему работа строится именно так, а не иначе. Хуже того, некоторые процессы идут, только если вы знаете, каких людей необходимо подмазать. В результате корпоративная культура скатывается в групповщину и кастовость. Гнусно.

Если в компании какой-то сотрудник стабильно занимается определенным процессом, то он должен быть вправе его регулярно менять, то есть – оптимизировать. Бумажная работа в данном случае должна помогать, а не накапливаться как снежный ком и не становиться монструозной.

Под одну гребенку или платежно-ориентированная система управления производительностью

Если компания стремится меня удержать, и всё, что для этого готовы сделать – это повысить зарплату, то, фактически, она меня уже потеряла. На самом деле, я даже разочаруюсь, если мне не готовы предложить ничего кроме денег; ведь это означает, что компанию не волнуют ни мои жалобы, ни стремления. Меня просто будут подкармливать деньгами, пока я не заткнусь или не уйду. На мой взгляд, это один из наиболее дорогостоящих механизмов удержания персонала, который наименее себя оправдывает. Более того, он может разрушительно сказываться на корпоративной культуре.

Мне сложно назвать другие мотивирующие факторы – они зависят от конкретного процесса. Но, как правило, я наблюдаю только глупые игры, в которые с отвращением играют и разработчики, и менеджеры – только для того, чтобы угодить кадровикам.

Карьерная лестница, которая всегда ведет в менеджмент

По какой-то причине кадровики полагают, что любой сотрудник, стремящийся сделать карьеру, метит в менеджеры, а еще лучше – в топ-менеджеры. Ведь если все пойдут в начальники, кто будет работать?

В компании должны быть предусмотрены пути развития, позволяющие сотруднику не уходить в менеджеры, а продолжать развивать свои технические (или, скажем, маркетинговые) навыки. Такой путь развития должен предполагать соответствующие финансовые преференции. Если человек хочет больше зарабатывать – не обязательно загонять его в менеджеры.

Снисходительные 'циркуляры' от начальства

Это моя любимая мозоль. Возможно, это американская реалия, но я терпеть не могу читать штампованные письма о том, что «мы очень ценим ваши профессиональные качества» (я человек, черт возьми, а не кофеварка) или «для всех нас это был сложный и нетривиальный год, и если бы не наша общая усердная работа, то мы не достигли бы столь выдающихся результатов». Почему они не разговаривают с нами по-человечески?

Менеджеры, признающие проблемы, но не пытающиеся их решить

Ах, эти исследования профессиональной вовлеченности сотрудников! Менеджеры устраивают эти пышные мероприятия каждый год-два, чтобы показать сотрудникам, как их ценит компания. Первую такую анкету в своей жизни я заполнил предельно тщательно, вычитал ее, а текстовый комментарий сначала написал на черновик, а потом – на чистовик. А в ответ – лишь дежурное «ваше мнение принято к сведению, вскоре мы обсудим результаты исследования». Такое разочарование.

В паре компаний, где мне доводилось работать, были даже внутрикорпоративные вики-страницы, где сотрудники высмеивали типичные проблемы, с которыми приходилось сталкиваться (в основном, в порядке неформальной инициации). Другие организации задают в корпоративном блоге специальный тег, которым обозначаются мнения сотрудников. Многие тезисы из этой рубрики повторяются из года в год.

Если ваши сотрудники делятся с вами какими-либо проблемами, причем одна и та же проблема поднимается неоднократно, разными людьми… возможно, ее просто следует исправить?

Фрагментация знаний

Эта проблема актуальна для компаний любого размера. Я сталкивался с ней, и когда работал в офисе на четыре человека, где все сотрудники обладали несхожими знаниями, и в больших корпорациях, где такая фрагментация наблюдалась между командами разработчиков. Никто не представлял себе умений сотрудников, которые не были коллегами по команде – кто что умеет, кто с какими клиентами имел дело. Есть вопрос по Perl? Или по IT-безопасности? Погугли. Хочешь знать, нет ли у кого опыта работы с Puppet? Скрести пальцы и спрашивай по электронной почте.

Обмен знаниями важен в каждой организации, независимо от того, о какой именно информации идет речь – технические это сведения или описание маршрута командировки. Такие проблемы хорошо решаются при наличии качественного интранета. Но, в конечном итоге, решение этой проблемы лежит не в технической плоскости. Оно связано с менеджментом. Менеджеры должны прилагать все необходимые усилия для решения задачи и аккуратно подстегивать рядовых сотрудников, вдохновляя их личным примером.

Устранение такой фрагментации одновременно способствует сплочению всего коллектива компании и помогает выстраивать здоровую корпоративную культуру. Люди могут свободно получать информацию о том, как идут другие проекты, либо сами образовывать клубы по интересам.

Замечание: электронная почта не решает всех этих проблем. В одной компании электронная почта была единственным механизмом общения между сотрудниками. В системе учета рабочего времени появились новые коды начисления? По почте. Подробности планируемой оценки производительности? По почте. Кофе принесли? По почте (да, приносят ежедневно в 11.00). У кого там ключ от буфета? По почте. Добро пожаловать в имейловый ад. Разумеется, обмен данными происходит, но такой механизм пробуксовывает именно в тех случаях, когда требуется поделиться знаниями.

Отсутствие контакта с другими компаниями данной отрасли

Любая организация, особенно айтишная, уже не может существовать в изоляции. Мир стал гораздо более взаимосвязанным и интегрированным, чем когда либо ранее, и изоляция лишь снижает конкурентные преимущества любой компании. В схожей ситуации находится и каждый отдельный айтишник, так как потенциально он рискует потерять новые возможности карьерного роста, новые навыки и связи.

Информация должна излагаться на сайте компании простым доступным языком. Кроме того, организация должна активно действовать в социальных сетях. Следует стимулировать сотрудников на участие в жизни сообщества, будь то социальные сети, конференции, митапы, разработка свободного ПО или какая-то иная деятельность. При этом сотрудники будут не только повышать авторитет компании, но и учиться сами.

Источник

Фото: theguardian.com

подписка на главные новости 
недели != спам
# ит-новости
# анонсы событий
# вакансии
Обсуждение