«Синдром самозванца очень распространён». Саша Ламаченка поработала в пяти стартапах и уехала в лондонский Skyscanner. Говорим про Growth Hacking и адаптацию

7 комментариев
«Синдром самозванца очень распространён». Саша Ламаченка поработала в пяти стартапах и уехала в лондонский Skyscanner. Говорим про Growth Hacking и адаптацию

Александра Ламаченка уже полгода работает Growth Manager в одном из крупнейших агрегаторов авиабилетов Skyscanner в Лондоне. На прошлой неделе она приехала на Venture Day Minsk, чтобы рассказать о своём опыте. dev.by поговорил с ней о том, почему после 5 лет работы в белорусских стартапах она перешла в крупную компанию (1200 сотрудников), больше похожую на корпорацию.

Саша, всю свою карьеру ты работала в основном в стартапах: GanttPRO, KUKU.io, SplitMetrics — всего около пяти мест — пока не попала в Skyscanner. Надоел весь этот стартап-движ?

Мне нравилось работать с белорусскими стартапами, и я целенаправленно не искала новое место работы. Это была случайность. А когда всё закрутилось, назад пути уже не было. Skyscanner оказалась очень привлекательной. У всех ребят, которые здесь работают, хороший майндсет. Думаю, многие из них преуспели бы в своих стартапах. Я бы назвала их антрепренерами внутри компании: они не боятся ответственности, делают крутые вещи, смотрят гораздо шире, чем «а давайте добавим поп-ап с призывом к действию». Да, Skyscanner — крупная компания, но это всё ещё не корпорация с характерной бюрократией, корявыми процессами и пр.

По теме
Все материалы по теме

В Skyscanner всё происходит молниеносно, например, в Slack все отвечают тут же. Технический вопрос может занять какое-то время, но базовые вещи решаются быстро. Обычно сама структура корпораций так устроена, что ответственность несёт «кто-то другой», однако в Skyscanner каждый человек автономен, поэтому люди охотно берут ответственность за свои решения, не футболят друг друга.

Компания быстро растёт, процессы эволюционируют вместе с ней. Skyscanner работает по системе Squads and Tribes (Spotify, кстати, тоже). Суть её в том, что все команды поделены на «скводы», которые составляют «трайбы». Скводы — это маленькие команды из 3-10 человек, которые занимаются одной задачей и контрибьютят в общую цель, за которую отвечают трайбы. Так объединены все команды, в том числе маркетинг. Мне эта система кажется достаточно интересной, потому что она даёт большую автономность сотрудникам: нет чёткой иерархии, бесконечного согласования, каждый сквод может принять своё решение.

Что здесь резко контрастировало с твоим предыдущим стартап-опытом?

Skyscanner — это в каком-то смысле «психологическая компания». Здесь очень много времени уделяется твоему личностному росту. Мы ставим себе не только профессиональные цели, но и личные. У нас есть внутренняя система обучения Skyscanner University, где можно пройти как технические, так и Leadership, Personal Development курсы. В нетехническом блоке, например, объясняют, как правильно давать фидбек, как выходить из конфликтов, как бороться с выгоранием, давать и получать обратную связь. Для белорусских стартапов это обычно большая проблема: участники болезненно воспринимают критику. 

В Facebook ты писала, что часто чувствуешь себя самозванцем, вот-вот разоблачат. Почему? Ты ведь прошла отбор в компанию с конкурсом 60 человек на место.

Думаю, это очень распространённая штука. Около 60-70 процентов людей — с синдромом самозванца. Просто кто-то говорит об этом, а кто-то молчит. Мне кажется, что иногда о таких моментах нужно говорить. Знаю, что у ребят, которые у нас в Leadership, есть такие же синдромы, и они не боятся об этом говорить. И ты смотришь на них и думаешь: как так, эти чуваки столько добились и считают, что этого недостойны? Есть, кстати, эффект Даннинга-Крюгера, который помогает понять, что если ты вдруг в будущем облажаешься, то ничего страшного не случится: ты прошёл пик stupidity, и дальше путь только вверх. И это помогает не отвалиться.

В Skyscanner сильный отбор, ты всегда в лёгком дискомфорте, потому что окружающие знают больше тебя, ты учишься не толкать своё мнение, а слушать и впитывать. Я всё ещё не чувствую себя уверенной и опытной, считаю, что мне не хватает знаний, чтобы быть с ними наравне. Есть вещи, в которых я хорошо разбираюсь, но этого мало. У каждого из нас есть свои ценности в жизни, для меня это, к моему счастью и сожалению одновременно — профессиональное развитие. Для меня работа — это гораздо большее, чем просто работа. Из-за этого я не могу развиваться в других областях, например, как это делают женщины, которые посвящают себя семьям. 

Были ли у тебя опционы в стартапах, где ты работала? 

Не было.

Что заставляло тебя переходить из стартапа в стартап?

Очень хочется сказать, что деньги, но не только это. Скорее я просто знала, что проектам в определённый момент нужен был другой человек, мы больше ничего не можем дать друг другу. С KUKU.io и GanttPRO у меня были «мамкины» отношения. Когда такое случается, это круто, но в то же время нужно понимать, что ты наёмный сотрудник, и если ты можешь дать проектам меньше, чем кто-то другой, то нужно отпустить.

Опыт, полученный в белорусских стартапах, полезен в Лондоне? 

GanttPRO и KUKU.io мы растили с нуля. Когда ты растишь стартап, тебе нужно знать гораздо больше, чем когда начинаешь в «готовой» компании, где у тебя ограниченный спектр функций. Да, бывают исключения, но в большинстве случаев в корпорации есть риск застрять в узкой специализации. Вообще людей можно поделить на «T-shaped» — это мультифункциональнальные солдаты, у которые есть основное направление, но они развиваются и в других областях, и «I-shaped» — они сфокусированы на узкой задаче, но глубоко в неё погружаются. И те, и другие могут преуспеть. Но, если ты работаешь в стартапе, то должен быть «T-shaped». Если в корпорации, то от тебя ожидают «I-shape». В первом случае ты можешь открыть свою компанию, а во втором — подняться по карьерной лестнице. Работая в стартапах, я стала «T-shaped» человеком, научилась быстро получать новые навыки. 

Какие новые навыки ты получаешь в Skyscanner?

Здесь можно научиться добывать в каждом человеке жемчужинку, работать эффективно, стремиться к синергии — это, мне кажется, большой навык, который дают крупные ИТ-компании. Люди, которые тебя окружают, очень грамотные и образованные, и ты можешь многому у них научиться. Да, ты можешь чувствовать себя некомфортно на их фоне, но в какой-то момент ты понимаешь, что это здорово. По факту технические навыки отодвигаются на второй план, поскольку ими овладеть проще, чем hard mental skills.

Некоторые люди с опытом работы в крупных компаниях отмечают, что ценность сотрудника там ниже, чем в стартапе, поскольку его вклад в проект размыт. 

Ценность сотрудника зависит от человека. Другой вопрос, что в корпорации легко затеряться: не то чтобы твоя ценность ниже, а просто ты делаешь меньше, чем мог бы. А смысл напрягаться, если от этого ничего не зависит? Стартаперы же — это люди, которые ж…у рвут, поскольку многое от них зависит. Если посмотреть на клёвые белорусские стартапы, то в них на самом деле работает мало людей, а они достигают невероятных высот. Естественно, там твоё визибилити выше, все на виду, нужно постоянно напрягаться, он не будет расти сам по себе.

Правда, долго в таком режиме не протянешь. Я, например, подустала. Но, думаю, это не проблема стартапа, это проблема человека, если он не умеет соблюдать Work-Life Balance, контролировать стресс, болезненно реагирует на критику. Кирилл Трембовольский в Facebook написал интересную мысль о том, что вот это недовольство собой, которое у сотрудников растёт, они в компании научились использовать на благо. Потому что это то, что заставляет людей прыгать выше, бежать быстрее. 

Ты работаешь в Skyscanner на должности Growth Manager. Что должен знать и уметь человек на твоей позиции?

Моя работа заключается в том, чтобы понять, что можно сделать, чтобы пользователю было интересно с нами, чтобы он возвращался к нам. Здесь ты понимаешь, что маркетолог — это не тот человек, который просто помогает загнать людей в воронку и конвертнуть их в пользователей. Маркетолог — это адвокат пользователя, который знает, что ему нужно, как ему предложить информацию, чтобы он был доволен.

Growth Manager должен быть «T-shaped», т. е. во всех направлениях разбираться понемногу, но с упором на какую-то одну экспертизу. Здесь нужно мыслить не узко, а широко. Ты не только маркетолог, но и аналитик, дизайнер, разработчик немножко. И это скорее не об инструментах, а о том, как ты мыслишь. Ты можешь придумать фичу, которая для пользователя окажется самой важной, или найти решение, как разместить ту или иную информацию, чтобы она лучше воспринималась. В общем, твоя задача в том, чтобы понять, как расположить к себе аудиторию, сделать её лояльной, улучшить конверсию, ревенью.

За что конкретно ты отвечаешь?

Я отвечаю за рост и развитие мобильного приложения Skyscanner. Рост — это не только количество и привлечение пользователей, но и как они взаимодействуют с продуктом, какие функциональности используют, насколько счастливы. Митингов по началу было очень много, сейчас меньше. Я стараюсь оставлять время для себя, когда я могу сфокусироваться на задачах и хорошенько подумать. Т.е. меньше обсуждать, а больше делать.

Расскажи про свою команду.

Я задействована в нескольких командах, но, если брать в целом, то мой круг людей, с которыми я постоянно и тесно работаю, это где-то 15-20 человек. Находимся мы в коворкинге WeWork. Процессы настроены так, что мы даже не ощущаем, что физически размещаемся не в основном офисе. Всегда можно созвониться, увидеть человека на большом экране и обсудить, что тебе надо.

Всем ли нужен Growth Hacker Marketing?

Нет, это достаточно специфическая штука. Я бы сказала, что большинству компаний не нужен Growth Hacker Marketing. Потому что рост нужен не всем. Многие компании, если бы они оставались в своём маленьком размере, могли бы достичь гораздо большего. Часто бывает так, что экспоненциальный рост — это то, что убивает. 

Нужен ли Growth Hacking стартапам вроде тех, где ты работала? 

Нет, у них не было потребности в интенсивном росте. 

В Беларуси я не встречала Growth Hacking в таком виде, как в Skyscanner. Кто-то, может, пытается интегрировать эту часть маркетинга в самом начале и считает, что Growth Hacking — это как в Dropbox: пригласи пять друзей и получи 5 Гб. Но я в это не верю. Growth Hacking возможен только на больших объёмах. Кстати, неплохой пример Growth Hacking в Беларуси — это маска Дикаприо в MSQRD.

По теме
Все материалы по теме
Каким будет маркетинг в недалёком будущем? 

Мне бы хотелось, чтобы маркетинг был более персонализированным. Чтобы компании меньше времени уделяли бестолковому росту, а больше работали над отношениями с пользователями. Будет ли так в будущем? Не уверена. Но, думаю, компаниям, которые не научатся выстраивать крепкие отношения с пользователями, будет тяжело. Конкуренция растёт. А лояльность людей — это то, что у компании сложно забрать.

Остаётся ли у тебя на что-нибудь время после работы?

Когда мы только приехали в Лондон, много вечеров было проведено за Netflix, и в тот момент я чувствовала себя ужасно, переживала, что ничего не происходит, я не развиваюсь. Но фактически всё, что нужно было сделать — это взять себя в руки. Недавно у знакомого услышала фразу: «Action drives energy». Чем больше ты делаешь, тем больше энергии у тебя появляется. Поэтому я стараюсь много читать, тренируюсь каждый день, брейнстормлю с ребятами идеи будущих проектов, консультирую других — это всё маленький кантрибьюшин в своё развитие.

Как ты обустроилась в Лондоне, где живёшь?

Круто обустроилась, снимаю квартиру в хорошем районе. Рядом с нами недавно продали дом за 3 млн фунтов.

Лондон — особенный город, особенно после Минска. Да, это не то место, в котором ты хочешь прожить всю жизнь, но на какое-то время это интересный экспириенс.

На что уходит лондонская зарплата?

Мы много путешествуем, поэтому основные траты — это поездки. Последний раз были в Новой Зеландии, там мы потратили супермного денег. Скоро в Амстердам поедем. А вообще, в Лондоне много интертеймента: фестивали, митапы, мастер-классы — на который можно тратить деньги. Шмотки дорогие, одежда либо очень дешёвая и пошлая, либо классическая и очень дорогая.

Хотите сообщить важную новость? Пишите в Телеграм-бот.

А также подписывайтесь на наш Телеграм-канал.

Читайте также

15% уже не в стране. Куда и почему уезжают айтишники
15% уже не в стране. Куда и почему уезжают айтишники
15% уже не в стране. Куда и почему уезжают айтишники
80 комментариев
Теперь уж точно (не) пора валить? Спрашиваем про релокейт
Теперь уж точно (не) пора валить? Спрашиваем про релокейт
Теперь уж точно (не) пора валить? Спрашиваем про релокейт
46 комментариев
Литва упростит релокейт белорусским компаниям в обмен на инвестиции в экономику
Литва упростит релокейт белорусским компаниям в обмен на инвестиции в экономику
Литва упростит релокейт белорусским компаниям в обмен на инвестиции в экономику
53 комментария
В Беларуси лидирует Banuba. Карта европейских стартапов с самыми большими инвестициями
В Беларуси лидирует Banuba. Карта европейских стартапов с самыми большими инвестициями
В Беларуси лидирует Banuba. Карта европейских стартапов с самыми большими инвестициями

Обсуждение

Игорь Кочетов
Игорь Кочетов Директор в KIAT (Kochetov Igor Advanced Technology)
-2

кем именно работает Саша в Skyscanner? .. я понимаю что в продвижении. Её Job title ?

1

"Александра Ломаченко уже полгода работает Growth Manager" в первом же предложении.

Игорь Кочетов
Игорь Кочетов Директор в KIAT (Kochetov Igor Advanced Technology)
1

вижу, пропустил, изв. ...

0

Работала с Сашей, талантливая и умная девушка.

0

Всё хорошо, но кантрибьшн, антрепренеры? Или шашечки или ехать, или оставлять на латинице. или переводить, это не сленговые же выражения или какие-либо термины. а то мозг немного взрывается.

0

+1. В устной речи к подобному привыкаешь, после переезда людям часто сложно подбирать слова (хотя тут девочка всег пол года за рубежом, выпендреж скорее), но тут же блин письменная речь. Але!

mr-smith
mr-smith Developer в Ближний Космос
0

Посмеялсо "по системе Squads and Tribes (Spotify, кстати, тоже). Суть её в том, что все команды поделены на «скводы», которые составляют «трайбы»."
У нас так все заводы работают, да и вообще все.
Вот к примеру из документации об отделе сбыта:
1. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.
2. В состав отдела могут входить подразделения (секторы, бюро, группы) изучения спроса и рекламы, планирования и диспетчирования по отдельным видам готовой продукции, ее складированию.

"Мне эта система кажется достаточно интересной, потому что она даёт большую автономность сотрудникам: нет чёткой иерархии, бесконечного согласования, каждый сквод может принять своё решение."
Вот так оно обычно и бывает, все принимают свои независимые решения и на выходе получается хрен знает что, и даже поорать не на кого, потому что ответственного нет, а по отдельным работам претензий нет - просто в целом херня получается.

Спасибо! 

Получать рассылки dev.by про белорусское ИТ

Что-то пошло не так. Попробуйте позже