«Хочу, чтобы Беларусь называлась страной стартапов. Но мне некомфортно, что это развитие происходит «кроваво». СЕО старейшей ИТ-компании Беларуси ScienceSoft Николай Кураев про ИТ в стране и ИТ-страну

4 января 2019, 09:19
«Хочу, чтобы Беларусь называлась страной стартапов. Но мне некомфортно, что это развитие происходит «кроваво».

Cтарейшей ИТ-компании Беларуси ScienceSoft в апреле — 30 лет. CEO Николай Кураев, который прошёл с компанией две трети этого пути, рассказывает про путь от продукта до аутсорсинга 2.0, разводе с Invention Machine, бодишопе, стартапах, айтишничках, которым кажется, что схватили бога за бороду, и про гордость за страну.

Всё началось в 1989 году с создания кооператива «НИЛИМ», детища Валерия Цурикова, которое в перестройку завоевывало своей «Изобретающей Машиной» СССР, а потом, когда Союз развалился, — американский рынок. В 1996 году кооператив трансформировался в ЗАО «Научсофт», продолжая заниматься изначальным продуктовым проектом под патронажем американских инвесторов, Invention Machine Сorp, в 2002 году в компании наметилась диверсификация рабочих направлений. В 2004 году команда разработчиков, занятых «Изобретающей Машиной», в полном составе перешла из «Научсофта» во вновь созданную дочернюю компанию Invention Machine Сorp (ныне это компания IHS под руководством Максима Растопчука). А «Научсофт» стал развиваться как самостоятельная аутсорсинговая компания.

«Мы стали искать решения не по ключевым словам, а по смыслу»

Расскажите о своем приходе в «Научсофт».

В 1994 году я заканчивал аспирантуру по специальности «СВЧ-электроника». Это были сложные времена: на стипендию аспиранта можно было купить бутылку вина. А у меня семья, маленький ребенок. Так что параллельно с аспирантурой я работал в рекламном агентстве, где занимался трехмерной графикой. В это время перед компанией Валерия Цурикова встала задача сделать огромное количество трёхмерных роликов, отражающих физические принципы тех решений, которые предлагала «Изобретающая Машина».

Концепция великолепная: система ведет вас к постановке проблемы, она дает концептуальное решение, но это общая идея. Допустим, у тебя шина лопнула, а тебе говорят: примени методику «дешёвого недолговечного». Ок, а как? В старой системе IMLab (Inventive Machine Laboratory) было около 200 примеров, по 1-2 на каждое противоречие. Советский инженер, традуктивно мысля, мог их применить. В США это не работало, американцам нужно было дать готовый рецепт. Тогда наши разработчики поняли, что этих примеров должно быть в разы больше.

И меня в 1996 пригласили в «Научсофт» как специалиста по трёхмерной графике. Я и еще несколько человек обучили людей трёхмерной анимации и создали пять тысяч иллюстрирующих роликов. Всё хорошо, но отрисованных брифов оказалось недостаточно. Мы поняли, что покрыть все темы в обозримом будущем анимацией нельзя, и решать задачу нужно с помощью семантических методик, семантического процессора.

Где сосредоточено максимальное количество технических решений? В Американском патентном офисе. Все американские патенты выложены в онлайн-доступ, можно было купить и обработать патентную базу. Стандартный поиск в этой базе — по ключевым словам. Задаешь поиск и получаешь много мусора. Мы же стали искать решения не по ключевым словам, а по смыслу, используя модель SAO (Subject-Action-Object). Под руководством профессора Игоря Васильевича Совпеля, который руководил кафедрой математической лингвистики БГУ, был создан семантический процессор.

Мы поняли, что концепция работает, были созданы новые продукты Knowlegist и Innovator, которые позволяли обрабатывать массивы корпоративных документов и группировать ответы, а также создать функциональную структуру любого исследования. Тогда мы позиционировали себя как создатели корпоративной базы знаний на основе семантики.

«Мало иметь блестящие идеи, разработчиков и инвесторов — надо, чтобы софт широко продавался»

Когда я стал директором компании, в конце 1999 года, у нас возникли сложности с продвижением на американском рынке. С одной стороны, нашими клиентами были 40% компаний из Fortune 500. С другой, наш софт был адресован лишь самой верхней части инженерной пирамиды — тем людям, которые анализируют системы и создают принципиально новые механизмы, устройства и процессы.

Наши сэйлзы приходили в корпорацию, демонстрировали софт, у нас покупали одну копию (это несколько десятков тысяч долларов), обучали одного человека, тот был в восторге, но дальше, к рядовому инженерному составу, этот софт не приходил.

Мало иметь блестящие идеи, мало иметь блестящих ученых, мало иметь первоклассных инвесторов и блестящих клиентов — нужно, чтобы софт продавался достаточно широко. У нас же углубление и расширение продаж не работало, финансирование было затруднено.

В 2002 году сменилось руководство Invention Machine Corp, и возникли трудности с инвестициями. Это было вскоре после краха доткомов, рынок сузился, в Беларуси тот кризис почти не почувствовали, а в США это был кошмар.

По теме
Все материалы по теме

«Николай, денег не дадим, а доброе слово — пожалуйста»

Мы поняли, что работать только на этом продуктовом направлении для компании крайне опасно. И сумели договориться с новым руководством Invention Machine Corp о том, что у нас будет право работать с другими клиентами. До этого такого права не было, от предыдущего руководства мы получили жёсткий эксклюзивный контракт с Invention Machine Corp.

Когда начались проблемы с финансированием, мы пришли и сказали, что не видим возможностей для развития компании в этих условиях. Американцы сказали: ок, вы можете работать с другими клиентами, но не можете применять то, что уже умеете делать лучше других. Не можете работать в семантике, в ТРИЗе, не можете разрабатывать распределённые базы данных, даже консалтинг в области ТРИЗа — нет.

Такой Non-Compete Agreement на пять лет. Они понадеялись, что мы никуда не дёрнемся. Во-первых, персонал занят полностью на их проекте, во-вторых, прибыли (они позаботились) никакой нет. Но когда вопрос встал о сокращении персонала, мы сумели провести его так, что появилась небольшая прибыль, которую мы направили на создание своего отдела продаж и маркетинга.

В обмен на эти жёсткие условия мы выторговали у американцев референсы. «Николай, — сказали они, — денег не дадим, а доброе слово — пожалуйста». Они давали положительные отзывы о нас, и с их помощью мы сумели развить аутсорсинговое направление.

Мы занялись продажами, выведя всего несколько человек из проекта Invention Machine. Сейчас они ключевые сотрудники: это финансовый директор Валентина Бороха, технический директор компании Борис Шикло и вице-президент по разработке Александр Мурашко. Мы делали пресэйл для потенциальных клиентов, а когда те соглашались, нанимали сотрудников.

«С Invention Machine мы полностью разделились в 2004-м, причём полюбовно»

Что касается Invention Machine, мы стали дистанцироваться от этого проекта. Мы понимали, что со временем американцы захотят создать дочернюю компанию и вывести его туда. В 2004 году это произошло: мы договорились с американцами, и 55 разработчиков Invention Machine перешли в другое предприятие, а у меня осталось 40 человек, работающих на новых проектах. С тех пор «Научсофт» не имеет к Invention Machine никакого отношения, мы полностью разделились, причём сделали это полюбовно.

Как удавалось находить заказы в период действия соглашения о неконкуренции?

Мы не конкурировали с Invention Machine. С помощью ТРИЗа мы выбрали те технологические направления, работу в которых нам запретить не могли. Это создание баз знаний, разработка на ColdFusion, С++ девелопмент. К сожалению, это были низкобюджетные проекты. Если бы мы делали консалтинг по ТРИЗу, то могли бы получать высокие рейты, но вместо этого приходилось продавать сервис по разработке С++ приложений. Было очень тяжело, но мы справились.

В 2018 году у компании было 178 клиентов из 37 стран. Программное обеспечение, разработанное ScienceSoft, используют в IBM, Nestle, eBay, Walmart, NASA JPL, RBC, T-Mobile, Viber.

«Есть аутсорсинг и… аутсорсинг»

Сейчас вы — убеждённый аутсорсер. Обжёгшись на молоке, дуете на воду?

У «Научсофта» есть пара продуктов, но в общей выручке они занимают совсем небольшую долю, меньше 1%. Я работал с продуктом и знаю, насколько это трудно, какие гигантские риски с этим связаны. Можно вложить несколько миллионов долларов, но если просчитаешься в каких-то тонких маркетинговых вещах, то и с прекрасным продуктом можешь потерять все деньги.

В аутсорсе работаешь более-менее стабильно: решаешь проблемы клиента, расширяешь свои компетенции, получаешь деньги. Да, случаются проекты, за которые тебе не платят, или ты неправильно оценил проект, не увидел скрытых рисков, и в результате теряешь деньги, но они сравнительно небольшие. Правда надо понимать, что есть аутсорсинг и… аутсорсинг.

Поясните.

В ИТ-сервисах — целый спектр понятий. На одном конце спектра — чистый продукт, на другом — бодишопинг: у тебя нет процессов, ты не знаешь специфики разработки в различных индустриальных доменах, к тебе просто приходят технологические компании с Запада и просят, к примеру, C++ разработчика. Ты им даёшь — он работает. Ещё более крайняя позиция — аутстаффинг. Когда этого С++ программиста ты направляешь в офис к клиенту, и коллеги даже не знают, что он не их сотрудник и что за него платят тебе, а ты платишь ему. Аутстаффинг просто предоставляет ресурсы на территорию клиента.

Где аутсорсинг в этом спектре?

В середине. Одни аутсорс-проекты ближе к одному концу спектра, другие — к другому. Мы с 2015 года от модели аутсорсинга 1.0 (когда технологические компании говорят: дайте нам специалистов, мы будем их обучать) движемся к аутсорсингу 2.0. К нам приходит клиент, у которого есть проблема, и мы находим для него уникальное решение. От продукта фактически это отличается только тем, что решение не выходит в тираж.

Например, приходит к нам компания, которая продает свои товары через обычные магазины, но хочет сдвинуть продажи в digital world. Мы создаем для неё веб-сайт, делаем полную интеграцию цикла продаж — с CRM системой, системой хранилища данных, мобильными приложениями. По формальному признаку это аутсорсинг. Но фактически — уникальный продукт. Вся разница сводится к правам на интеллектуальную собственность (мы их передаём клиенту) и тиражируемости. Такие продукты стоят миллионы долларов, и продать их кому-то ещё — невозможно. Вопрос: нужно ли нас называть аутсорсерами, если мы разрабатываем уникальный продукт?

Почему нет? Американские бизнесмены не видят никакой проблемы с аутсорсингом, для них это серьёзная, уважаемая работа. Наши компании стремятся откреститься от самого слова. Это ответ тем эйчарам, которые говорят айтишникам: «пойдемте к нам, у нас продукт»? Почему так обидно это слово?

Потому что пытаются обидеть. Чтобы привлечь людей, эйчары продуктовых компаний говорят: ты работаешь в бодишопинге или аутсорсинге, а придёшь к нам — будешь делать продукт и станешь на порядок выше того парня, который гребёт на галере. То есть кто-то приходит и заявляет, что гениального программиста вы отдаёте в рабство, не даёте ему возможностей для творчества, что вы никогда не станете миллиардной компанией, такой, как Skype.

Стартапер говорит: я сделал продуктовый стартап и скоро стану вторым Skype или Viber. А на самом деле, сколько было стартапов, о которых мы никогда не узнаем! Деньги были получены, потрачены, а результата нет.

В начале «нулевых» американцы из инвестиционных фондов нам рассказывали, что из десяти профинансированных стартапов через три года шесть гибнут, два находятся в состоянии live dead, «живого мертвеца», и лишь одна компания взлетает и окупает вложения во все десять стартапов. Все говорят про одну успешную компанию, про шесть погибших — молчат. Что касается live dead, то, по-моему, честнее их сразу закрыть: несколько лет ты работаешь с перегрузками, без спецификации, под давлением, всё время бегаешь за инвестициями — не умираешь, но и не развиваешься.

Если тебе посчастливилось попасть в ту команду, где была хорошая проверка рынка, и ситуация так сложилась, что проект выстрелил, то тебе повезло. А если нет?

Ваше отношение к стартапам в Беларуси?

Стартап-движение есть, я это чувствую по тому, что идёт отток специалистов в те области, куда притекают инвестиции. Стартапы являются возмутителями спокойствия, они дают большую зарплату, мало того — они предлагают опционы. Это то, чего я не могу предложить. Другое дело — насколько ценны эти опционы, рядовой сотрудник не может этого оценить.

У человека срывает голову, он уходит, а через какое-то время начинаются задержки зарплаты, какие-то другие моменты. Кто-то после этого говорит: никогда больше. А кто-то зализывает раны и снова готов к бою.

Я бы хотел, чтобы Беларусь называлась страной стартапов, потому что у нас есть блестящие мозги. Другое дело, мне некомфортно, что это развитие происходит «кроваво», в ущерб нашей компании.

«Сейчас я абсолютно не волнуюсь: у меня легальный, прозрачный бизнес, люди довольны условиями труда»

Когда вам лучше работалось, 15 лет назад или сейчас?

С одной стороны, сейчас легче работать, с другой стороны — сложнее. В 2006 году мы одними из первых вступили в ПВТ. Поговорил с Валерием Цепкало, полностью ему доверился и вступил в первой партии резидентов. Было сложно с оформлением документов, но я всё равно счастлив. Сейчас я абсолютно не волнуюсь: у нас легальный, абсолютно прозрачный бизнес, люди довольны условиями труда, их зарплаты очень хороши.

Люди больше не уезжают массово на Запад, как это было в начале «нулевых». Тогда, когда зарплаты были ниже, а общеэкономическая ситуация мутной, Европа и Америка были исключительно привлекательными. В начале 2000-го, вскоре после того, как я пришёл к управлению предприятием, у нас сразу уволилась группа ключевых людей — они уехали в Америку. И время от времени это повторялось: очень хорошие ребята, толковые, порядочные, приносили бумаги и говорили: Николай, мы уезжаем в Штаты. Условия, которые им предлагали, были на порядок лучше тех, что мы могли предложить.

Сейчас всё иначе. Законодательство очень хорошо нас защищает. Наши возможности и компетенции таковы, что мы можем работать на американском рынке по американским ценам, наравне с компаниями, которые предоставляют не бодишопинг, а «риал аутсорсинг». Мы выигрываем тендеры у абсолютно американских компаний, и мы не демпингуем. Если у клиента нет денег, это не наш клиент.

Что стало сложнее — изменилось отношение сотрудников к исполнению своих обязательств. Мы замечаем их неуважительное отношение к трудовым контрактам. Если раньше мы договаривались с сотрудником на год, то даже не думали, что через пару месяцев он может уйти. Сейчас с этим сталкиваешься постоянно, причем в разных формах. Ладно ещё если человек действительно уезжает в другую страну, но бывают случаи, когда сотрудник обманывает: никуда не уезжает, а начинает напрямую работать с твоим клиентом. Человек сидит в соседнем здании и работает с твоим клиентом.

«В среде программистов что-то такое возникло, что позволяет им разрывать контракты»

Необязательность — это следствие перегретости рынка?

Если у человека мало денег, ему голодно, но он пока не умирает, можно ли ему воровать? Если в обществе есть установка, что воровать нехорошо, то голодный будет как-то пытаться себя прокормить, не воруя. Но если в обществе возникнет мнение «раз государство дает мало денег, надо воровать всё, что плохо лежит», то поведение изменится. В среде программистов что-то такое возникло, что позволяет им разрывать контракты. Если ты в январе был готов работать за $3 тысячи, то почему в мае должен бросить проект и уйти на новое место?

Возможности получить больше денег прямо сейчас были и раньше. Да, теперь их больше, но дело не в этом — что-то изменилось в ментальности людей.

Приведу другой пример. Когда я учился на 2-м курсе БГУИР, то попал под андроповский призыв студентов в армию. У меня была возможность не идти по здоровью, но я пошёл. Потому что была установка: Родина призывает — надо идти. Почти все студенты из нашего потока пошли. Общественное мнение осуждало неслуживших. Сейчас ситуация изменилась кардинально.

Текучка кадров у вас большая?

Порядка 12-15% в год. Это много. Хотелось бы около 5%.

Это результат того, что на рынке много денег?

Да. Но одно дело, когда текучка предсказуемая, когда у сотрудника заканчивается контракт. Нормальный человек приходит за месяц-другой и говорит: я походил по собеседованиям и вижу, что мог бы получать не $2 тысячи, а $2,5 тысячи. Мы выдвигаем встречное предложение: можем платить $2,3 тысячи вот на таких-то условиях. Готов — подписываем. Не готов — пожалуйста, уходи. Это нормальная текучка. А когда человек приходит и говорит: хочу уволиться со следующей недели, а нет — буду сидеть дома, и ты меня будешь по статье увольнять, — это совсем другое.

Понятно, это вы про нашу недавнюю статью. Вы работаете по схеме «маленький оклад — большая премия»?

Насколько мне известно, у нас только одна компания, которая оговаривает с человеком «грязную» зарплату, до вычета налогов, это EPAM. Все остальные оговаривают зарплату после уплаты налогов. Мало того, оговаривают эквивалент суммы в долларах.

Но в долларах-то нельзя платить, а если зафиксировать в контракте точную сумму в рублях, то из-за девальвации человек может потерять в зарплате. Поэтому все компании 80-90% зарплаты закладывают в оклад, а остальное — в премию, чтобы на момент выплаты выдать оговоренную сумму по текущему курсу.

Нормальная, честная схема.

Это единственный метод, когда нет возможности платить напрямую в валюте.

А закладывать в договор механизм для возможного наказания сотрудника (10% — оклад, остальное — премия) — это правильно?

Не думаю, что это умышленно сделано.

Вы не первый руководитель, кто жалуется на «экстремизм сотрудников». Есть мнение, что культурный код — лекарство от болезни.

Есть общие принципы, на которых строит взаимоотношения человечество: относись к другим людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Это мы проповедуем внутри компании. Мы к своим сотрудникам относимся уважительно и своих обязательств по отношению к ним не нарушаем. Но оказывается, что иногда этого христианского подхода мало. Личный пример не всегда действует.

Примерно раз в месяц я встречаюсь с новичками. Объясняю им: вот у нас такие принципы, мы строго им следуем, готовы ли вы им следовать? Мне говорят: да, всей душой с вами. Но через полгода кто-то из них является, глаза стеклянные: Николай Александрович, у меня такая невероятная возможность, я лечу в Сингапур, самолет — завтра.

По теме
Все материалы по теме

«У незрелых ребят возникает ощущение, что они бога за бороду схватили»

Перегретость рынка несет ИТ-отрасли больше пользы или вреда?

Больше пользы, безусловно. Нехватка специалистов притягивает людей из других отраслей, стимулирует их переобучаться, переквалифицироваться. В результате увеличивается число специалистов, и это благо как для общества, так и для государства. Растет экспорт услуг, увеличивается приток валюты.

Чем больше перепад в зарплатах в разных отраслях, тем больше желания у людей учиться. ИТ-отрасль была всегда, и даже в начале 2000-х зарплаты программистов были значительно выше, чем в других профессиях, но желающих переобучиться было не так много.

Тут дело в промоушне. Раньше программисты сидели в каких-то подвалах, непонятно было, чем они занимаются и что надо окончить, чтобы стать программистом. Сейчас маятник качнулся в другую сторону: идёт большой пиар. И, может, это не очень хорошо: наше общество не готово к стратификации, возникает некая напряженность.

У нас не любят выскочек, тех, кто говорит: я — self made man, заработал миллион долларов, некоторых начинает коробить от этого. Ажиотаж порой принимает абсурдные формы, появляются статьи на тему «как закадрить жениха-айтишника».

В 90-е кадрили юристов и экономистов, сейчас — программистов, всё закономерно, нет?

Много ли было тех юристов и адвокатов в 90-е? Были бандиты, но с ними было опасно. А айтишнички — мягкие, шёлковые, в тапочках…

Наше поколение прошло через развал страны. У меня дочка родилась в 88-м году. В 91-м я смотрел по телевизору путч ГКЧП, а у меня ребёнок под мышкой, родители, аспирантура, при этом стипендия $10 и полная неизвестность впереди. Мы вытягивали себя из этого.

А сейчас что получается? Сначала ребенок идет в детский садик, обязательно с бассейном, мама-папа идут сзади, потом его мягко переводят в школу, там дают репетиторов, потом в институт, не хочешь учиться — дадут платное образование. И всё, он — айтишник, первый парень на деревне, все девушки на него смотрят. Из рук мамы он переходит в руки жены.

Соответственно, у незрелых ребят возникает ощущение, что они бога за бороду схватили. Мол, я особенный. Но твоя заслуга только в том, что ты выбрал правильное образование.  

Есть понятие толстовской дроби. «Человек подобен дроби: в знаменателе — то, что он о себе думает, в числителе — то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь». И это очень важно, но об этом программистам никто не говорит.

«Давайте проведем аудит специальностей — посмотрим, где работают выпускники вузов»

Давайте поговорим об образовании. В интервью 2011 года вы говорили, что ждёте поддержки от государства в части подготовки ИТ-специалистов. Дождались? Достаточно ли кадров готовят вузы?

Формально их готовят много, а реально — мало. Появились новые вузы, которые готовят программистов и потом просят куда-нибудь их взять. Но взять никого нельзя, потому что подготовка у них — никудышная. Я как-то посмотрел нескольких таких выпускников и никого не взял.

Но проблема шире. Государству надо внимательнее проанализировать те специальности, по которым оно готовит кадры. Я люблю государство в том смысле, что это скелет страны. Если государство слабое, то страна разваливается. Если оно слишком сильное, то чувствуешь себя как в клетке. Но в принципе понятие скелета мне нравится.

Чем скелет крепче, тем больше у государства денег. Чем разумнее они расходуются, тем лучше всему организму. Мне жалко, когда государство расходует средства на специалистов в тех областях, в которых эти люди потом не работают.

Давайте проведём аудит и посмотрим на эффективность нашего образования. Просто обзвоним выпускников 2015 года и спросим, где они работают. С выпускниками ФПМИ (факультет прикладной математики и информатики. — Прим. ред.), скорее всего, выяснится, что 9 из 10 работают по специальности, где-нибудь в ИТ-компаниях. Эффективность вложения средств в это направление — великолепная. Люди живут и работают в своей стране, женятся, рожают детей, их будущее здесь.

А теперь сравним со специальностями x, y и z, на которые государство тратит огромные средства. Выяснится, что есть масса специалистов, которых мы готовили неизвестно для чего. Чтобы люди потом уехали собирать клубнику в Польшу.

А что после аудита? Перенаправить этих людей в ИТ?

Это во-первых. Но тут возникнет социальная проблема: что делать с преподавателями тех вузов, которые готовят невостребованных специалистов? Это большая государственная проблема, и над ней надо серьёзно думать. Если у меня в компании появляются неэффективные направления, я их или реорганизую, или людей переобучаю, а направление закрываю.

Вас не смущает крен образования в сторону ИТ? Всё же специалистов готовят намного больше, чем 10 лет назад. С ними не случится то же самое, что с юристами и экономистами?

Никогда. Юристы и экономисты — больше для внутреннего потребления, они не связаны с мировым рынком. В СССР их было мало, потом стали массово готовить, потом по ним ударил кризис перепроизводства.

Айтишники без работы не останутся. Кстати, мы специально изучали политику США по этому вопросу в связи с рассуждениями Трампа, что надо бы ввести налоги на импорт ИТ-услуг. Мы посмотрели: безработица в американском ИТ — менее 1%, число выпускников колледжей абсолютно недостаточно, чтобы покрыть рост ИТ-индустрии США. Про развивающиеся рынки вообще молчу.

Американцы строят юридические препоны, употребляют обидные эпитеты, характеризуя разные государства, возмущаются, почему так много индийских программистов въезжает в страну, но без импорта этого сервиса их развитие остановится. Границ нет, мир един, эта индустрия будет развиваться везде. Беларусь занимает меньше 1% этого рынка, можно занять и 3%, и 10%. Можно вообще всех усадить за ИТ, другое дело, что не всем эта работа по душе, не всем способности позволят этим заниматься.

«Беларусь хороша, но не дешёвая. Я горжусь этим»

Считается, что Декрет № 8 стимулирует ИТ-бизнес на возвращение в Беларусь. У вас два зарубежных офиса — в США и Финляндии. Не планируете свернуть их?

Это невозможно. Во-первых, по техническим причинам. Американская банковская система родом из XIX века. Настолько дремучая, что у большинства некрупных клиентов нет возможности делать платежи за границу. Подавляющее число наших клиентов в США оплачивают счета только чеками: они посылают их по почте. Но если такой чек придет в Беларусь, я не представляю, как его здесь обналичить.

Во-вторых, американцы больше доверяют в работе американским резидентам, так же, как европейские компании — европейским. Поэтому у нас есть офис и в Финляндии — наш фронт-офис в Европе.

Крупная американская компания не станет заключать контракт с белорусской, так как Беларусь для них — непонятная страна. Если будут какие-то нарушения со стороны американской компании, они, находясь с нею в одном правовом поле, могут подать иск. Иск против белорусской компании — это ненужный челлендж для них.

Есть еще политический момент: в отношении Беларуси существует набор санкций. Сейчас американским компаниям не запрещено работать с Беларусью, но постоянно что-то меняется, юристам всегда надо что-то перепроверять. Проще сказать «нет».  

Нам как-то предлагали сотрудничать с одной страной, на которую Америка наложила санкции. Шла речь, что санкции вот-вот отменят и можно будет работать. Но я, подобно американцам, сказал: ребята, мы не будем с ними работать. Потому что отменят отмену, причём задним числом, а мы уже войдём в какой-то крупный проект, и что тогда с этим делать?

Так вы так и не вошли в Иран?

Нет.

А с какими странами Персидского залива работаете?

С ОАЭ, Саудовской Аравией, Катаром. Без проблем. Работаем с ними напрямую через белорусскую компанию.

В США и Финляндии у вас только сэйлз и маркетинг?

Ещё бизнес-аналитики. И собираемся туда перевести несколько разработчиков. Почему там нужны девелоперы и архитекторы? Потому что есть такие сервисы, которые требуют частых визитов к клиенту. К тому же эти люди нужны в американском часовом поясе.

Рост зарплат мешает конкурентоспособности в аутсорсинге?

До того, как мы перешли в категорию аутсорсинг 2.0, ту, где продаем свои сервисы по американским расценкам, да, мешал. Тогда нашими заказчиками в основном были технологические компании.

Технологическая компания обладает доменными знаниями, расположена в high cost стране, Америке, и имеет своих заказчиков. Она рассчитывает свои бюджеты и исчисляет затраты исходя из рейта, допустим, $50 в час. Взяв на себя расходы на менеджмент и коммуникации, она не может платить аутсорсеру больше $30 в час. Если ты договорился на $25, уже хорошо.

Твои сервисы перепродаются, они дополняются каким-то усилиями. Потом тебе надо увеличить зарплаты (в год они растут на 7-10%), и, как следствие, растет цена. Но для американского заказчика пересмотреть цену на 10% нереально, там инфляция 2%. И вот сначала ты поднимаешь рейт до $27,5 — они ругаются, но могут согласиться, на второй год до $30,5 — они «отжимают» до $29. На третий год они могут заплатить $32, но это предел. Дальше им нужно оптимизировать своих людей, чтобы не работать в убыток. И когда ты приходишь к ним с рейтом в $35, они говорят: спасибо, но у нас есть великолепные ребята из Бангладеш по $12.

Отсюда вывод: зарплаты растут, и технологические клиенты из Беларуси уходят. Взамен этого ты сам становишься такой технологической компанией: ты расположен в Штатах, у тебя есть компетенции, и ты сам приходишь к конечному клиенту и делаешь то, что делают они. И ты получаешь их маржу.

Для этого нужна доменная компетенция, грамотные специалисты и хороший английский. Да, у тебя возникают дополнительные расходы: сидя в Беларуси, клиента найти невозможно, твои люди должны быть там. На командировках эту задачу не вытянешь, нужен релокейт.

То есть рост зарплат раньше тяготил, а сейчас — нет?

Сейчас проще, но и тяжелее. Работать с конечным клиентом на порядок труднее. Получение контракта с конечным заказчиком — длительный процесс. При этом вопрос цены сохраняется. Многие американские компании, которые позиционируют себя как местные, на самом деле имеют бэкенд в Индии или Бангладеш. А там очень дешёвые кадры. Но когда заказчики понимают, что наш бэкенд находится в Беларуси, то видят в этом преимущество. Они понимают, что это те же европейцы, с близкой и понятной ментальностью.

Американцы несколько избегают работать с Россией, и Украина у них тоже вызывает опасения. А тут появляется такая Ойкумена, где все стабильно и надёжно. Правда, мнение, что разработчики из этой страны дёшевы, уже ушло. Да, Беларусь хороша, но она не дешёвая. Так мы и гордимся этим. Мы хотим быть качественными, но не хотим быть дешёвыми!

Обсуждение