Секреты неправильной кадровой политики

5 мая 2014, 08:21

В корпоративной среде сложились некоторые предубеждения, которые воспринимаются как  консервативные проявления «жесткости из милосердия». Но на самом деле многие из них просто неверны. В частности, считается, что ложноположительные результаты при подборе кадров (кадровые ошибки) хуже, чем ложноотрицательные (отказ в трудоустройстве перспективным соискателям). На бумаге это кажется убедительным, но фактически кадровики апеллируют к этому правилу, оправдываясь за отбраковку хороших кандидатов по надуманным причинам. В настоящее время нигде не работаете? Отказ. Потеряли светский лоск на финише семичасового собеседования? «Не вписывается в культуру компании». Справляетесь с работой, указанной в вакансии, но пока не имеете опыта выполнения на порядок более сложных задач? Запасной вариант, но пока нас не устраиваете.

Так ли уж плохи кандидаты, сменившие много мест работы


Люди всегда проявляют себя в зависимости от ситуации

На самом деле, нанять излишне квалифицированного человека (чьи навыки гораздо выше, чем требует данная вакансия) бывает не менее опасно, чем низкоквалифицированного. Работа может быстро наскучить такому сверхквалифицированному сотруднику, и тогда он будет только вреден для всей организации. Когда подобный человек дозревает до «наступательных действий», он уже пользуется в компании значительным авторитетом, поэтому может нанести по-настоящему серьезный ущерб. Возможно, вы удивитесь, но иногда высококвалифицированного специалиста могут подтолкнуть к агрессивным действиям именно те механизмы, которые применяются в компаниях для отслеживания и увольнения людей с низкой производительностью труда. Если такой специалист решит покинуть компанию, он все равно уйдет, но, по крайней мере, сделает это бесшумно.   

Рассмотрим первое заблуждение о найме. Вероятно, вам знакома фраза: «Люди первого сорта набирают людей первого сорта, а люди второго сорта набирают людей третьего сорта». Это разумно. Если вы будете брать на кадровую работу посредственных сотрудников (людей второго сорта), то вскоре убедитесь, что они отдают предпочтение совершенно непрофессиональным соискателям. Что делать? Не допускать посредственных людей к кадровой работе. Но тут возникает загвоздка: люди всегда проявляют себя в зависимости от ситуации, в которой оказались. Это убедительно доказывает стэнфордский тюремный эксперимент. В организации всегда будут люди второго сорта. Некоторые сотрудники приобретают в компании авторитет, тогда как другие игнорируются. Те люди, которые попадают в число второсортных, будут работать плохо. Если у вас есть 100 человек, которые в большинстве других ситуаций относились бы к «первому сорту», то среди них по разным причинам все равно найдется несколько человек, которые выпадут из основной обоймы и начнут работать «по инерции».

Если контекст так сильно влияет на людей, логично предположить, что определенная рабочая среда может превратить людей второго сорта в элиту и наоборот. Вот это действительно важно. Компания, превращающая посредственностей в ударников, может горы свернуть, тогда как в противном случае (компания делает середнячков из некогда отличных специалистов) организация будет лишь угасать. К сожалению, таких организаций большинство. Некоторые полагают, что смогут обставить рынок труда и «набирать только первосортных специалистов» за зарплаты как для середнячков, вдобавок не тратя лишних денег на улучшение условий труда. Как правило, они ошибаются. Считать себя умнее рынка, причем полагаться при этом на интуицию – опасная тактика. Компания почти не имеет рычагов для повышения среднего уровня приходящих в нее соискателей (кроме предложения привлекательных условий труда). Но она может управлять развитием уже работающих там специалистов. Некоторые трудовые экосистемы совершенствуют людей, которые в них оказываются, другие (таких большинство) подавляют и искусственно ограничивают сотрудников.

Большинство корпоративных управленцев стараются поддерживать в компании высокую внутреннюю конкуренцию, хотя и не признают этого, поскольку такая практика вызывает социальное отторжение. Но она применяется, причем внутренняя конкуренция наращивается и путем продвижения по службе, и при назначении на самые интересные проекты, и методом создания ложного дефицита в той или иной области. Именно эта проблема приводит к развитию комплекса второсортности и привычки работать «для галочки» среди некогда успешных сотрудников, а также среди тех, кто мог бы стать успешным. Классные специалисты достаточно умны, чтобы распознавать ложность такого дефицита, который лишь ограничивает их свободу действий, мешает двигаться по карьерной лестнице. Поэтому, проиграв на дипломатическом поле («у нас тут два потенциальных лидера в команде, одному придется подвинуться»), такой человек вряд ли скажет: «Шеф, я понял, наверное, мне надо поднажать». Он либо уйдет, либо будет относиться к этой работе как к запасному аэродрому – то есть, в сущности, станет работать «для галочки».

На самом ли деле первосортные кадровики набирают только первосортных (иногда даже выдающихся) сотрудников, тогда как второсортные приглашают на работу третьесортных? Да, это так, но подобная ситуация обусловлена не «врожденной склонностью», а перестраховкой. Люди, которые не сомневаются, что и через два года смогут сохранить в данной компании прочные позиции, обычно набирают соискателей сильнее себя, поскольку чувствуют свою причастность к коллективу и считают, что трудятся в компании практически на постоянной основе. Те же, кто ощущает шаткость своего положения, будут набирать людей, которых способны контролировать. Хуже того, они могут намеренно допускать в коллектив «кандидатов на вылет». Именно такие новобранцы пригодятся для заклания во время ближайшей охоты на ведьм или раунда группового ранжирования (stack ranking). Компании все активнее стремятся к тому, чтобы все сотрудники чувствовали себя хотя бы под небольшой угрозой, пребывают в заблуждении, что агрессивный контроль производительности и микроменеджмент мотивирует людей выкладываться по максимуму. Но подобная незащищенность рождает не только посредственность, но и откровенно расчетливые поступки. 

  
Хуже того, мантра «не нанимать второсортных соискателей» завуалированно означает «отказывать всем, кто отличается от тебя, имеет необычную карьерную историю, а то как бы чего не вышло». Вам сорок, а вы все еще менеджер среднего звена? Бррр! Второсортный, не берем. «Первосортный кандидат» – это «человек, который думает, действует и выглядит точно как я». Подобная искусственная однородность порождает искусственные ограничения, которые не только мешают компании развиваться, но и насаждают в коллективе лишь гордыню и самоуверенность, а отнюдь не приводят к улучшениям. 

Ложноотрицательные результаты – и есть ложноположительные

Существует одно досадное убеждение о работе с кадрами, которое на бумаге кажется верным. Якобы, «ложноотрицательные результаты лучше ложноположительных». Оно является совершенно ошибочным, и я объясню ниже, почему, но пока позвольте рассказать об одном наблюдении. Что происходит, когда компания отбраковывает хорошего сотрудника (ложноотрицательный результат)? Компания вынуждена продолжать поиск человека на данную вакансию, рискуя получить ложноположительный результат. В организации существует определенное количество позиций, все они должны быть заполнены. В таком случае, цену ложноотрицательного результата можно измерить в ложноположительных. Абстрагируемся от того, насколько сложна истина (ведь люди действуют в зависимости от контекста) и предположим, что существует определенное количество «хороших» и «плохих» соискателей. Допустим, принято 100 удачных и 900 неудачных кадровых решений. Также будем исходить из того, что налаженный в компании процесс подбора кадров допускает 50% ложноотрицательных результатов и 4,4% ложноположительных. При этом, приходящие на собеседование соискатели образуют равномерную выборку из всего общества. (На самом деле, мнение работодателей о том, что большинство соискателей – идиоты, в корне неверно. Все дело в непропорционально большом количестве низкоквалифицированных людей, которые никак не могут устроиться на работу, но постоянно повсюду рассылают свои резюме). Далее предположим, что из 100 соискателей предложение о работе получили 5 «хороших» и 4 «плохих» специалиста. Таким образом, отказ одному хорошему кандидату равноценен 0,44 одной кадровой неудачи. Ложноотрицательный результат, в сущности, равен 0,44 ложноположительного! Ситуация представляется еще более безрадостной, если предположить, что задача компании – не просто заполнить определенное количество позиций, а подобрать людей, удовлетворяющих конкретным требованиям. В таком случае, цена ложноотрицательного результата достигает 0,8 ложноположительного. Однако, данный пример – чисто теоретический; на практике же это число может превышать 1,0.  

Что же происходит при ужесточении процесса найма? Долю ложноотрицательных результатов очень легко увеличить, тогда как снизить 4,4% ложноположительных результатов непросто. Некоторые люди обладают развитыми социальными и дипломатическими навыками, благодаря которым приобретают рекомендации, заводят союзников, преуспевают на собеседованиях – и продвигаются по карьерной лестнице, несмотря на полную бесполезность. Ужесточая отбор, их все равно не удается надежно отсеять – более того, это даже может сыграть им на пользу. Это подтверждается в ходе проверки рекомендаций. «Классическая тройка» (три рекомендации, базовая проверка) позволяет отбраковать соискателей, которые лгут о своем опыте либо совершали на работе недопустимые поступки. Подобная проверка рекомендаций является максимально тщательной, но при этом позволяет избежать контрпродуктивных результатов. Почему? Допустим, в компании выполняется 10 проверок рекомендаций, некоторые из них – по неофициальным каналам. Это не простейшая проверка карьерной истории, которую пройдут 95% кандидатов, а въедливый поиск изъянов. Кто имеет наивысшие шансы успешно пройти такую проверку? Люди двух типов. Во-первых, это те, кто никогда никого не раздражал. То есть, середнячки. Это нисколько их не компрометирует – более того, я считаю, что корпоративные предубеждения против середнячков повышают риск найма излишне квалифицированных сотрудников. Но такая глубокая проверка рекомендаций едва ли целесообразна, если на выходе вам придется довольствоваться середнячками. Вторая категория – это ловкачи, умеющие подлизаться к сильным и устрашить слабых. Психопаты (ложноположительные результаты). С другой стороны, большинство нормальных людей, которые действительно чего-то достигли, не могли не нажить врагов, поэтому не пройдут скрупулезную десятиуровневую проверку. Причина, по которой классическая тройка включает именно три этапа рекомендаций – не больше – заключается в том, что более придирчивая проверка, скорее всего, окажется контрпродуктивной. Если какой-то соискатель прошел десятиуровневую проверку по неофициальным каналам, ставлю тысячу к одному, что он открыто угрожал людям (опираясь либо на профессиональных юристов, либо на профессиональных преступников), чтобы вылизать свою карьерную историю.      

Какова истинная цена ложноположительных результатов?

Утверждение о том, что ложноположительные результаты хуже ложноотрицательных является, по сути, в корне неверным. Достаточно вспомнить, как сложно порой бывает уволить сотрудника, который оказался ложноположительным. Необходимо отметить, что подбор кадров дает ложноположительные результаты с сотрудниками двух категорий. Первые не отличаются этичностью, но умеют завоевывать доверие в группе и не проявляют своей деструктивной сути до тех пор, пока (иногда – годы спустя) не наносят организации существенный вред. Эти люди по-настоящему опасны, но их никогда не находят на раннем этапе, поэтому причиняемый ими ущерб настолько серьезен. Лучший способ борьбы с такими кадрами – не связываться с ними, но это тема для другой статьи. Вторая категория – типичные кадровые ошибки. Их принимают в коллектив, и в течение первых трех месяцев становится ясно, что они не справляются с работой. Некоторых можно переучить и перебросить на другие задачи, некоторых – нет.   

Считается, что основная возникающая с ними «проблема» заключается в том, что таких людей очень сложно уволить. Они редко наносят очевидный вред или проявляют вопиющую некомпетентность. Это обычные посредственности, которые лишь немного портят мораль в коллективе. Если тихо уволить такого человека без объяснения причин, он может оспорить такое решение в суде, либо спровоцировать возмущение среди коллег – особенно если бывший сотрудник не хватал звезд с неба, но со всеми ладил. Переводя человека на «план по улучшению показателей» (performance improvement plan) вы рискуете сделать из безобидного отстающего бедняги настоящего морального разрушителя. Ведь цель такого «плана» – не улучшить показатели, а задокументировать невыполнение обязанностей. Однако, люди, попадающие в такой режим, выкладываются по полной, чтобы соответствовать ожидаемому уровню (но снова расслабляются, как только внимание к ним ослабевает), либо попросту саботируют поставленные задачи в тот период, который им еще предстоит провести на работе. Ни тот, ни другой результат нежелателен. Фактически, компания получает человека, который может не справляться со своими обязанностями на протяжении долгого времени. Именно поэтому считается, что «ложноположительные результаты обходятся дороже ложноотрицательных», но в этом виновата компания.

Зачем все это нужно?

Компании постепенно накапливают глупые предрассудки относительно слишком молодых или возрастных соискателей, людей, сменивших много мест работы и т.д. Подобные предубеждения не просто кажутся контрпродуктивными – они действительно таковы. Итак, почему же в организациях развиваются такие (явно ошибочные) стремления ни в коем случае не брать на работу «середнячков» и тщательно избегать ложноположительных результатов (ценой множества ложноотрицательных)? Обычно – в воспитательных целях. Чувство превосходства, свойственное высшему звену, в некоторой степени культивируется и в тех сферах, где работает офисный планктон. Я считаю, что компания даже стремится отказывать некоторым довольно хорошим кандидатам – не потому, что они совершенно ей не подходят, а для мотивации рядовых сотрудников. Рабы начинают воображать себя элитой, в результате становится гораздо проще ими управлять. Можно предположить, что все эти проверки рекомендаций по неофициальным каналам – более изощренная тактика, направленная на слегка недовольных (но по-прежнему рентабельных для компании) «крестьян». Они должны с ужасом представлять себе тяготы поиска работы, довольствуясь тем местом, которое у них уже есть.   

Играя на исключительности и даже на элитарности, руководящие работники организации преследуют совершенно определенные цели. Они хотят внушить всем недовольным, что лучше существовать на дне именно этой фирмы, чем где-либо еще. Сюжет «мы не берем на работу посредственностей» помогает сгладить когнитивный диссонанс существования в организации, которая даже не пытается тебе помочь. Кроме того, так проще выдавать сущую эксплуатацию за «необходимую жесткость». В течение какого-то времени подобные механизмы помогают удерживать организацию от распада, пока она не начнет деградировать. Но можно ли таким образом развиваться? Становится ли лучше компания, практикующая такие методы и, что гораздо важнее, чувствуют ли себя лучше те люди, которые в ней работают? Полагаю, нет.

Майкл О’Чёрч

Источник

Фото: flickr.com
 

подписка на главные новости 
недели != спам
# ит-новости
# анонсы событий
# вакансии
Обсуждение