Сергей Гвардейцев: непоседа — образ жизни

1 ноября 2013, 08:40

Itransition к 2020 году планирует увеличить количество сотрудников до 10 тысяч. Руководство компании считает, что такие амбициозные планы вполне по силам.

Про будни Itransition и конкуренцию со стороны азиатского рынка, а также про «умный» жетон для полиции США, открытие корпоративного детского садика и пока несбыточную мечту о кругосветном путешествии рассказал в интервью dev.by директор компании Сергей Гвардейцев.

О работе, учебе, отдыхе и планах на будущее...

Блиц-опрос

 Samsung или Apple?

— Буду рад видеть обе эти компании в числе наших клиентов.

 Kindle или книга?

 Предпочитаю общение с интересными людьми.

 Windows или Linux?

 Неважно, если можно открыть браузер.

 Flash или Silverlight?

– HTML5.

 Google или Yandex?

 Обе компании  замечательные клиенты. Будем рады продолжить сотрудничество с ними.

 Skype или gtalk?

 Skype.

 Cloud или offline?

 Частное облако. Относите его к cloud или offline  как сочтете нужным.

 Мышка или touch pad?

 Touch screen.


«Нет стандартных формул: сделайте 15 шагов и вы станете миллионером»

 Каков профессиональный путь директора ИТ-компании? Что 8 лет назад сподвигло Вас основать именно ИТ-компанию, а не, например, такую же прибыльную строительную?

— В моем характере есть непоседливость. Это помогает получить широкий кругозор, быстро адаптироваться, узнавать что-то новое. Думаю, что именно эта черта характера определяла мой жизненный путь.

Первым  важным этапом в моей профессиональной жизни было получить хорошее образование. Я приехал в Минск из города Поставы Витебской области, сдал экзамены и прошел по конкурсу в лицей при БГУ, после поступил на факультет прикладной математики и информатики БГУ. Учеба мне давалась довольно легко, и на старших курсах у меня было время получать практический опыт. Моя первая работа — программистом в компании IBA, куда я попал еще студентом, позволила профессионально развиваться.

Кроме профессии — программирования, я очень интересовался психологией. Мне интересно общаться с разными людьми, я стараюсь понимать и сопереживать людям. Я посещал различные курсы, изучал литературу. Психология была моим увлечением года три или четыре. Она помогла мне гораздо лучше понять людей, которые меня окружают.

Третья составляющая, которая помогла моему профессиональному развитию, — изучение экономики и бизнеса. В молодости я старался приобрести знания в этой сфере, закончил факультет переподготовки при Белорусском государственном университете. Я быстро понял, что теория это хорошо, но быть бизнесменом вас не научат. Нет стандартных формул: сделайте 15 шагов и вы станете миллионером. Поэтому старался получать максимум практического опыта. Много времени уделял общению с заказчиками. Половину своего времени проводил в Москве, работая с представителями компаний-партнеров. 

Через некоторое время я перешел работать в Belhard, где возглавил департамент разработки программного обеспечения. В этом  холдинге одновременно функционировали около 20 компаний, начиная от поставки насосов и швейного оборудования и заканчивая программным обеспечением и СМИ. Мне было интересно все, я видел руководителей этих подразделений, присутствовал на координационных собраниях и впитывал, как функционирует бизнес в крупном и успешном холдинге. Много полезных советов дал мне лично Игорь Викторович Мамоненко, руководитель Belharda, которого я очень уважаю и считаю своим учителем.

Со временем я выработал свою бизнес-модель, определил свои сильные стороны для работы в бизнесе. Каждому человеку нужно понять, за что вас ценят друзья, родители и за что вас будут ценить на бизнес-арене. Таким образом, у меня был осознанный выбор сферы, где я хочу работать и развиваться — ИТ. Именно здесь я прошел путь от начинающего программиста до руководителя крупной компании.

 Чему вы научились за эти 8 лет?

— Я научился лучше понимать людей, ценить их. Научился доверять самому себе и своей интуиции. У меня стало больше терпения.

 Какие были сложности на Вашем профессиональном пути, не хотелось ли Вам все бросить и уйти в другую сферу? Можете назвать критический момент для компании?

— Без сложностей работы не бывает. Было разное, конечно. Но совсем уж критических моментов не было. Возможно потому, что трудности я преодолеваю не в одиночку, а в команде единомышленников. Если ты аккуратно подбираешь сотрудников, много вкладываешь в них, то в сложные моменты эта команда поддержит.

Сейчас мои интересы связаны не только с ИТ. Я стараюсь применять опыт, полученный в Itransition, в других отраслях бизнеса. В то же время, я убежден, потребность в высоких технологиях будет только расти, и ИТ отрасль будет развиваться наиболее динамично.

«Бизнес — это, прежде всего, люди»

 Среди программистов преобладают мужчины. А чем мужчина-программист отличается от женщины-программиста? И как гендерный баланс соблюдается у вас в компании?

— В нашей компании девушек около 30%. Это программисты, специалисты по контролю качества ПО, специалисты поддержки, отдела по работе с персоналом. В составе совета директоров компании две женщины. В целом, мы рады принимать на работу девушек, но выбор делаем исходя, в первую очередь, из профессиональных качеств кандидатов.

Поэтому я не думаю категориями «женщина-программист». Есть хорошие программисты, а есть — не очень. Мы стараемся нанимать хороших либо молодых и перспективных и учить их профессии. Пол, национальность, место рождения, религиозные убеждения, даже наличие диплома не имеют большого значения.

В компании работают люди из десятка разных стран в возрасте от двадцати до пятидесяти, как я уже говорил, около 30% женщин, около 70% мужчин — и мы не чувствуем какой-то разобщенности по этому поводу.

 Применяет ли Ваша компания технологию Cloud для собственных нужд?

— Для заказчиков мы нередко разрабатываем решения, нацеленные на развертывание в «облачной» среде, в том числе на таких платформах, как MS Azure и Amazon EC2. Изредка, по запросу конкретного клиента, можем воспользоваться существующими внешними «облачными» сервисами для доставки продуктов. Для внутреннего же пользования мы построили собственное частное «облако», которое активно используем. Нам удалось достичь такого соотношение надежности, доступности и стоимости собственного «облака», что оно для нас более привлекательно, чем предложения, имеющиеся на рынке. Во избежание недопонимания скажу, что частное «облако» было построено задолго до скандала с PRISM.

 Развитие технологий привело к тому, что сегодняшняя модель бизнеса рассчитана на эффективность, а не на ценность. Компании думают так: «Как быстро мы можем обслужить клиентов с помощью телефона?» Например, вы звоните в сервисный центр, а там отвечает безликий автоответчик в Дели. Или вас встречает машина, которая непрерывно говорит ледяным голосом: чтобы устранить поломку, четко укажите суть проблемы. И нажать "0" просит другой компьютерный голос. Очень часто это злит и отпугивает клиентов. Что делаете Вы, чтобы не стать «антисоциальной компанией»?

— Вы знаете, есть мнение, что характер компании повторяет характер ее основателя. По крайней мере до тех пор, пока он остается основным владельцем, как в моем случае. А я очень социальный человек, я люблю общаться и считаю, что бизнес — это, прежде всего, люди. Неважно, насколько они богаты и влиятельны, какими бюджетами они «ворочают», они все равно остаются людьми и принимают решения, в принципе так же, как все остальные.

Поэтому Itransition не грозит стать «антисоциальной», как вы сказали, компанией. Скорее, меня часто упрекают в обратном. Люди, которые приходят к нам работать из других компаний, не могут понять, как при 1100 сотрудниках у нас все свободно и «по-домашнему». В офисе нет видеокамер и турникетов, никакого ограничения доступа в интернет, свободный график и сокращенный день для студентов. Встретив человека в галстуке и с папкой документов, вы можете быть уверены, что это внештатный аудитор или какой-то подрядчик.

Менеджеры и я лично регулярно общаемся с сотрудниками в неформальной обстановке. Я люблю ходить по вечерам на тренировки с нашей баскетбольной и волейбольной командами, играть в боулинг с ребятами. Для любого сотрудника не составляет труда напрямую поговорить с руководством компании лично. Во-первых, многие менеджеры, руководящие работой сотен людей, у нас работают вместе со всеми сотрудниками, а не в отдельных кабинетах. Во-вторых, ни у кого в компании, за исключением нашего финдиректора, которая работает с множеством документов, нет секретаря. Все доступны, никакого расслоения: приходите, говорите, задавайте вопросы. Хорошо отлаженные процессы и бюрократия — это разные вещи.

В то же время подобная открытость не идет в ущерб эффективности работы. Когда я отвечаю на вопросы про соотношение производственного персонала и сервисных подразделений (например, support, hr, бухгалтерия) у нас в компании, то часто вижу  удивление и недоверие в глазах собеседника. Itransition удалось оптимизировать много внутренних процессов как за счет автоматизации, так и за счет оригинальных управленческих решений. 
      
 Есть ли у Вас сотрудник, который занимается исключительно социальными медиа? Насколько ажиотаж с ними оправдан с точки зрения бизнеса?

— Социальные сети — интересный тренд, новая площадка для получения информации. Я как пользователь подписан на нашу неформальную группу в Facebook, на канал YouTube, что-то мне там нравится, что-то не очень. По моему мнению, социальные сети — это в первую очередь площадки для общения, а не для продвижения бренда или продукта. Itransition не очень активно использует этот канал, мы оставляем его для личного общения. Поэтому сотрудника, который бы занимался исключительно социальными медиа, у нас нет. 

 В прошлом году Вы открыли бесплатную школу для детей сотрудников. Учитывая спрос и интерес к программированию, есть ли желание расширить ее и сделать доступной не только для детей сотрудников?

— В целом Itransition растет и взрослеет, вместе с этим меняется и наш социальный пакет. Если раньше самыми востребованными бонусами были корпоративы и вечеринки, оплата спортивных увлечений и английского языка, то теперь сотрудники с удовольствием получают новогодние подарки и билеты на елку для своих детей. Возможно, со временем дойдем и до корпоративного детского садика.

Курсы для детей востребованы у нас в компании, и мы стараемся предоставить эту возможность всем желающим. Пригласить детей «со стороны» мы бы рады, ведь их родители, скорее всего, потенциальные сотрудники Itransition, но не можем в силу объективных ограничений. Постараемся это сделать в следующем году. Вот ссылка на небольшой ролик, где дети рассказывают о своем обучении. Возможно, это будет интересно читателям, которые хотели бы отправить ребенка на курсы.

А в целом я, конечно, понимаю подобное естественное взросление компании, но меня это до сих пор как-то удивляет что ли. Несмотря на то, что у меня трое детей и все они ходят в школу, я привык считать, что мы «молодая» компания. Поэтому для меня каждый раз то, как сильно увеличиваются детские городки на корпоративах, становится приятным открытием.

«Зарплаты у программистов в Беларуси выросли благодаря конкуренции»

 Вы не боитесь конкуренции со стороны азиатского рынка?

— Конкуренция — это не помеха, а отличная подмога в работе, я считаю. Конкуренция заставляет нас становиться лучше. Посмотрите, как изменился рынок за последние пятнадцать лет. Такое бурное развитие — это во многом заслуга именно конкуренции. Не нужно далеко ходить: зарплаты у программистов в Беларуси за последние пятнадцать лет выросли раз в десять, наверное. Думаю, все согласятся, что, не будь конкуренции, такого роста бы не было.

Если говорить о конкуренции между белорусскими и азиатскими, например индийскими, компаниями, то одним объективным конкурентным анализом не обойдешься. Зачастую важное влияние оказывают культурные различия. Заказчикам проще и удобнее работать с подрядчиком одной культуры, одних ценностей. Создается более надежная связь, глубже взаимопонимание. С этой точки зрения японским и китайским заказчикам проще работать с азиатскими аутсорсинговыми компаниями. Европейским и североамериканским — с нами. Но уповать только на такие вещи нельзя. Нужно уметь воспользоваться преимуществом, которое тебе дает рынок. Нужно быть объективно лучше конкурентов, тогда и культурные особенности помогут.

Также я бы обратил внимание на то, что люди имеют привычку не всегда корректно экстраполировать свой опыт. Например: у вас была корейская машина, она часто ломалась, и вы теперь считаете, что все корейские машины — плохие, и не купите себе корейскую. Хотя никаких серьезных основания для таких обобщений и выводов у вас нет. Аналогично поступают люди, имевшие проблемы с недобросовестным подрядчиком в аутсорсинге. Если, для примера, индийская компания некачественно выполнила свою работу, у заказчика может выработаться неприятие индийского аутсорсинга в принципе. Даже если допустить, что уровень брака в производстве у нас и у индийцев одинаковый, их просто намного больше. Отсюда — много неудовлетворенных заказчиков, которые хотят попробовать что-то иное.

 Если можно, расскажите про «завтрашние» планы и проекты». Чем будете удивлять мир?

— Специфика нашей работы такова, что в большинстве случаев контракты запрещают называть продукты, над которыми работают сотрудники Itransition, имена заказчиков. В последнее время делаем много проектов, связанных с носимыми устройствами: часы, браслеты, «умные» кроссовки. Даже «умный» жетон для полиции США программируем.

Работаем над интересным проектом по созданию уникального робота для медицинской компании из Израиля. Есть проекты, связанные с космосом,  в частности, разрабатываем ПО для центра управления спутниками связи и геолокации одной восточной страны.

В среднесрочной перспективе наши цели — к 2020 году вырасти до 10 000 человек. Цифра может показаться амбициозной, но в 2005-м, когда была зарегистрирована компания Itransition, численность сотрудников составляла менее 100 человек. Сегодня, восемь лет спустя, нас более 1100.

В этом году мы открыли офисы в Могилеве и Полоцке, открываем офис в Киеве. Активно развивается наша дочерняя компания A1QA, предлагающая сервис независимого контроля качества и тестирования ПО. Сотрудников компании уже более 300 человек, есть все шансы стать крупнейшим провайдером в Восточной Европе.

 У вас есть мечты, которые еще не стали Вашими целями? Есть ли что-то недосягаемое для Вас и Вашей компании, чтобы хотели реализовать, но пока нет для этого условий, средств или чего-то иного?

— Конечно, есть вещи, которые хочется реализовать, но пока не знаешь, как и когда. В основном мои мечты связаны с личной жизнью. Одна из них — совершить вместе с семьей кругосветное путешествие. Этот план нельзя осуществить быстро: недостаточно посмотреть на мир из окна самолета. Я бы хотел лучше понять жизнь в разных частях мира: пожить несколько месяцев в каждом регионе, среди местных жителей, узнать их лучше, завести друзей, понять местную культуру, каким образом люди смотрят на окружающий мир. Такое путешествие займет два, три года, даже больше. Когда я смогу это сделать — пока не знаю.
 

Беседовала Юлия Котская

подписка на главные новости 
недели != спам
# ит-новости
# анонсы событий
# вакансии
Обсуждение